推動技術(shù)超越達(dá)到戰(zhàn)略核心的方法

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    隨著新的技術(shù)趨勢，如大數(shù)據(jù)的增長，云計算，嵌入式傳感器和“物聯(lián)網(wǎng)”推動的自動化水平的提高，IT部門對戰(zhàn)略將產(chǎn)生重大影響，并以前所未有的方式打破業(yè)務(wù)模式，解決這一脫節(jié)問題變得更加緊急了。企業(yè)管理者要堅持不斷地利用這種趨勢來改變現(xiàn)狀，否則，就可能變得思想僵化。為了避免這一結(jié)果，企業(yè)管理者需要參與到技術(shù)辯論中（盡管可能很難）并堅持要進行有意義的對話，從而讓問題凸現(xiàn)出來。

    企業(yè)管理者可以讓技術(shù)方面的爭論升級，并確保把握技術(shù)性威脅所帶來的有利一面。刺激整個公司的高管的一個好辦法是問他們競爭對手是否能夠（或者如何）運用技術(shù)將其甩在身后。另一個方法是推動各位負(fù)責(zé)人擴展其視野，了解其他行業(yè)中的技術(shù)變遷。當(dāng)然，這些并非組織對話的唯一方式，但是常常是個好的起點。

    沒有多少領(lǐng)導(dǎo)團隊明確了解企業(yè)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力（業(yè)務(wù)流程以及其支持系統(tǒng)的組合）與競爭對手相比高下如何。事實上，最高層經(jīng)常依靠業(yè)務(wù)部門高管所了解的有關(guān)可感知到的劣勢或優(yōu)勢的傳聞和猜測。這些看法可能有錯或者不完整，由于情況不明，先進技術(shù)和更為傳統(tǒng)的技術(shù)會同樣被掩蓋了。

    不能讓會議桌上嘈雜聲音干擾領(lǐng)導(dǎo)層，使其忽視了實際面臨的最重要的技術(shù)挑戰(zhàn)。而應(yīng)與最高層團隊中的同僚進行辯論。這些討論會最終在對于公司的技術(shù)投資預(yù)算的相互競爭的需求中，硬是達(dá)成了一系列關(guān)鍵的取舍。這樣對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的教益顯而易見：盡管他們不需要了解公司的IT實踐的最基本細(xì)節(jié)，但是“甩手掌柜”的做法導(dǎo)致其對各個業(yè)務(wù)部門累積的風(fēng)險了解不夠，從而出現(xiàn)嚴(yán)重的競爭盲點。故而應(yīng)將IT能力審核設(shè)定為年度業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會議的內(nèi)容。審核內(nèi)容包括運營基本情況、有關(guān)競爭對手對技術(shù)的運用的市場情報，以及對可能影響公司市場份額和財務(wù)表現(xiàn)的競爭差距的分析。

    眼光超越行業(yè)投入到經(jīng)過證明的技術(shù)領(lǐng)先機構(gòu)，是一個引發(fā)思維震動的好方法。這看似簡單，但是，能夠堅持超越自己的行業(yè)去了解新的技術(shù)洞察和機會的領(lǐng)導(dǎo)者并不多見；其實，許多人都稱時間有限或者缺乏獲取這種情報的可靠流程。要發(fā)展預(yù)測競爭對手對各種商業(yè)戰(zhàn)略的反應(yīng)的能力。首先應(yīng)讓經(jīng)理甚至董事會成員拜訪和觀察其他行業(yè)中的參與者，了解當(dāng)前的最前沿水平。

    為了仿效這些做法，需要從頭開始，對商業(yè)戰(zhàn)略采用實驗性方法，這種方法可以對一系列變量以前如何影響業(yè)績進行建模，然后看看這些模型在預(yù)言未來方面作用如何。該項目需要大量IT投資以及公司營銷人員、銷售運作人員以及店鋪經(jīng)理的大力支持。這種“嘗試并學(xué)習(xí)”的方法論下放了部分決策權(quán)力，從而使得區(qū)域高管和經(jīng)理（他們往往對于快速變化的市場狀況有著最清楚的看法）現(xiàn)在獲得了制定商業(yè)決策的權(quán)力。

    當(dāng)前技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生的迅速而激進的變化創(chuàng)造了新的機遇，其范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了IT的傳統(tǒng)界限。為了把握這些機遇，企業(yè)管理者應(yīng)將辯論升級，做法是提出有針對性的問題，推動技術(shù)超越維持運轉(zhuǎn)的水平，邁向公司的日常戰(zhàn)略的核心。