發(fā)現(xiàn)糟糕的企業(yè)戰(zhàn)略

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    編者按：發(fā)現(xiàn)糟糕的戰(zhàn)略，最重要的就是速度。組織需要查看新戰(zhàn)略的邏輯，查看自己是否具備相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及成功案例，查看戰(zhàn)略有無(wú)優(yōu)化，才能在最初的一兩個(gè)月盡快察覺(jué)糟糕的戰(zhàn)略，調(diào)整方向，讓一切進(jìn)入新的軌道。現(xiàn)在就是你查看戰(zhàn)略是否成功的合適時(shí)機(jī)，如果等到年底才這樣做，失敗就是必然的。

    公司規(guī)劃會(huì)議往往是從審視自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇與威脅開(kāi)始。通常優(yōu)勢(shì)要比劣勢(shì)多，不過(guò)如今公司已經(jīng)越來(lái)越注重實(shí)際，也愿意承認(rèn)自身的不足。一旦定下了未來(lái)一兩年的目標(biāo)，真正困難的就是制定成功的企業(yè)戰(zhàn)略。針對(duì)單一目標(biāo)往往能制定出多重戰(zhàn)略。比如，有位客戶的目標(biāo)是在未來(lái)三年內(nèi)將銷售額從4億美元提高到6億。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，市場(chǎng)對(duì)他們的服務(wù)有大量需求，證明這一目標(biāo)是切實(shí)可行的。該公司最終制定出了三個(gè)重要戰(zhàn)略，以達(dá)成銷售額增長(zhǎng)的目標(biāo)：

    1.擴(kuò)大業(yè)務(wù)份額：增加來(lái)自現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)量。

    2.收購(gòu)：調(diào)查和購(gòu)買規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)者或不同市場(chǎng)/地域的其他公司。

    3.國(guó)際化路線：重點(diǎn)向亞洲和南美的新的國(guó)際客戶營(yíng)銷，以開(kāi)辟新陣地。

    制定出戰(zhàn)略已經(jīng)夠難了。要想出辦法來(lái)準(zhǔn)確、實(shí)際地評(píng)估戰(zhàn)略的正確性則是難上加難。

    讓我們來(lái)探討一下在評(píng)估時(shí)看起來(lái)很可行的戰(zhàn)略，以及組織在評(píng)估戰(zhàn)略時(shí)最常犯的錯(cuò)誤。我們會(huì)先對(duì)一些錯(cuò)誤進(jìn)行剖析，然后點(diǎn)評(píng)我在一些企業(yè)和政府組織中看到的最佳實(shí)踐。

    錯(cuò)誤1：未能就此戰(zhàn)略咨詢外部意見(jiàn)

    對(duì)戰(zhàn)略的取舍往往更多地取決于政治因素而非邏輯和理由。高管團(tuán)隊(duì)可能會(huì)在頭腦風(fēng)暴中想出許多可能達(dá)成目的的戰(zhàn)略，但有趣的是，最終進(jìn)入決選名單的戰(zhàn)略幾乎總是CEO推薦的那幾個(gè)。即使偶爾CEO試著不去掌控決策，希望這樣能讓戰(zhàn)略的選擇流程變得相對(duì)更民主化，然而這種情況也只不過(guò)是把左右決策的角色換成了能夠據(jù)理力爭(zhēng)并能最充分闡述其理由的人。

    不論戰(zhàn)略方案的選擇過(guò)程是怎么進(jìn)行的，讓組織外部的人士參與討論總是明智的。也許公司內(nèi)部人士能就如何正確地選擇策略提供一些建議，但有時(shí)候他們?cè)谄渲袪可娴睦嫣?。而且，參與討論的成員和高管們總是會(huì)在這個(gè)過(guò)程中摻雜政治因素。

    大多數(shù)組織都聘請(qǐng)了少數(shù)了解公司情況的咨詢師和顧問(wèn)，讓他們就決策者選擇的戰(zhàn)略是否合適給出真實(shí)的意見(jiàn)。如果是我的話，我也愿意在你決定戰(zhàn)略方案以前，投入時(shí)間和資金向兩三位外部人士征詢一下意見(jiàn)。如果他們能指出你選擇的方案有什么風(fēng)險(xiǎn)或缺陷，那這筆錢就沒(méi)白花。

    這種做法的危險(xiǎn)在于，你可能已經(jīng)打定了主意，不希望聽(tīng)到任何對(duì)你看中的方案不利

    的意見(jiàn)。因此，重要的是在戰(zhàn)略還處于創(chuàng)意階段時(shí)就引入外部意見(jiàn)。你可以在討論備用戰(zhàn)略方案時(shí)引用這些外部意見(jiàn)作為數(shù)據(jù)。

    錯(cuò)誤2：使用活躍度指標(biāo)衡量戰(zhàn)略

    我合作過(guò)的一個(gè)養(yǎng)老金組織曾經(jīng)制定過(guò)一個(gè)意在平衡其投資組合以優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略。該公司使用的其中一個(gè)指標(biāo)是與投資顧問(wèn)舉行的會(huì)議次數(shù)。另一個(gè)指標(biāo)是關(guān)于不同投資選擇的調(diào)研文章的數(shù)量。

    另一位客戶的戰(zhàn)略是通過(guò)創(chuàng)新的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)促進(jìn)銷售增長(zhǎng)。這是一家時(shí)尚導(dǎo)向型企業(yè)，所以這個(gè)戰(zhàn)略聽(tīng)上去似乎挺靠譜。但是，這家公司用來(lái)衡量戰(zhàn)略的是活躍度指標(biāo)，例如與客戶打交道的時(shí)間、參加的貿(mào)易展數(shù)量以及設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成的里程碑事件。

    還有一位客戶制定了一個(gè)意在改善員工溝通問(wèn)題的戰(zhàn)略，重點(diǎn)放在新聞簡(jiǎn)報(bào)、簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議和員工網(wǎng)站上。該公司通過(guò)計(jì)算匯報(bào)會(huì)的入座率、新聞簡(jiǎn)報(bào)的分發(fā)數(shù)量和網(wǎng)站點(diǎn)擊率這三項(xiàng)指標(biāo)來(lái)衡量此溝通戰(zhàn)略的效果。第二年，當(dāng)該公司開(kāi)始衡量溝通效果時(shí)，情況其實(shí)已經(jīng)惡化了。

    我曾經(jīng)嘗試將谷歌競(jìng)價(jià)廣告納入我的咨詢和培訓(xùn)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略。我每月向谷歌支付400至600美元，確保在有人搜索“績(jī)效指標(biāo)”或“平衡記分卡”時(shí)，“Mark Graham Brown”這一鏈接會(huì)出現(xiàn)在搜索結(jié)果的第一頁(yè)上。我每月得到了約1，000次點(diǎn)擊，別人跟我說(shuō)這個(gè)結(jié)果已經(jīng)很不錯(cuò)了。在繼續(xù)支付了6個(gè)月后，我意識(shí)到這些網(wǎng)頁(yè)點(diǎn)擊量沒(méi)有為我的公司產(chǎn)生哪怕1美元的價(jià)值或提供一條好的銷售線索。