知名企業(yè)為何掉進(jìn)了保守性陷阱中

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    在眾多的國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，我們都能看到保守型陷阱的影子

    以往，我們看到的更多是由于冒進(jìn)給企業(yè)帶來(lái)的慘痛教訓(xùn)，而容易忽略另外一個(gè)十分危險(xiǎn)并能致企業(yè)于死亡的陷阱——保守型陷阱。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)國(guó)際的許多企業(yè)都由于這一陷阱而導(dǎo)致衰亡。在眾多的國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，我們都能看到保守型陷阱的影子。

    那么，我們身邊的企業(yè)中，誰(shuí)掉進(jìn)了保守型陷阱？

    保守型陷阱一：保守封閉型

    典型癥狀：由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏決斷力、決策能力和前進(jìn)的動(dòng)力，致使企業(yè)在發(fā)展方向上游移不定——有的謹(jǐn)小慎微，患得患失；有的安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取。有的企業(yè)管理者過(guò)分強(qiáng)調(diào)“只做熟悉和擅長(zhǎng)的事情”，束縛了企業(yè)發(fā)展的思維和手腳，這些企業(yè)往往會(huì)忽視市場(chǎng)與客戶的實(shí)際需求，面對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)遇，采取過(guò)于保守的戰(zhàn)略，不敢突破自我，為新的成長(zhǎng)積極主動(dòng)地創(chuàng)造機(jī)會(huì)，導(dǎo)致公司始終在原有的已十分擁擠的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求發(fā)展，喪失眾多新興領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)遇。而有的企業(yè)則由于行業(yè)的特有周期或整體狀況不佳，或是企業(yè)的運(yùn)作處于不景氣的狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏果決的判斷和積極進(jìn)取的心態(tài)，采取了較為保守的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略上的保守將企業(yè)帶入了經(jīng)營(yíng)上的惡性循環(huán)。

    案例1：愛(ài)立信。這家國(guó)際知名的電信公司在1981年交付了世界上第一個(gè)商業(yè)性移動(dòng)電話系統(tǒng)后，邁出了向世界最大的移動(dòng)通信公司發(fā)展的步伐，并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展著。但在2001年，公司與行業(yè)中的其他公司一樣，受到全球經(jīng)濟(jì)下滑的沖擊，并面臨第三代移動(dòng)電話(3G)過(guò)渡的困難，但公司所面臨的更大挑戰(zhàn)，則是自己是否足夠強(qiáng)大，是否有能力與外部的核心競(jìng)爭(zhēng)要素相抗衡。就在2001年第一個(gè)季度，該公司的市場(chǎng)占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅(qū)的主要行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額卻飆升到了40%。是什么導(dǎo)致了一個(gè)公司5年內(nèi)發(fā)生如此大的變化？

    歸結(jié)起來(lái)，主要原因是其過(guò)多地關(guān)注發(fā)展企業(yè)的核心能力——“自己最擅長(zhǎng)的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，高技術(shù)電話”，而忽略了市場(chǎng)和客戶需求正在從技術(shù)型電話向價(jià)格更便宜的普及型手機(jī)轉(zhuǎn)換的趨勢(shì)，并采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略，只做自己最強(qiáng)的和最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，沒(méi)有及時(shí)地根據(jù)新出現(xiàn)的市場(chǎng)變化和客戶需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和市場(chǎng)策略。有位分析家尖刻地批評(píng)說(shuō)：該公司的電話擁有良好的技術(shù)，的確是太過(guò)注重技術(shù)了，而在一些基礎(chǔ)的部分卻失敗了，如外型設(shè)計(jì)、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說(shuō)：該公司并不是一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)——他們只是一群不關(guān)心手機(jī)外表的工程師。

    案例2：ST微電子公司。這家全球性的領(lǐng)軍型半導(dǎo)體公司主要從事集成電路和離散裝置的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品被廣泛地應(yīng)用于計(jì)算機(jī)、通信、汽車和工業(yè)自動(dòng)化控制系統(tǒng)等領(lǐng)域。自1987年，由意大利的SGS微電子公司和法國(guó)的Thomson半導(dǎo)體公司合并而成一家半導(dǎo)體公司后，當(dāng)年銷售額為8.51億美元，員工17300名，稅后虧損2.03億美元，世界排名第15位。1990年，市場(chǎng)出現(xiàn)了周期性的蕭條，公司的財(cái)務(wù)狀況更加惡化，在較為保守的戰(zhàn)略模式引導(dǎo)下，實(shí)行了企業(yè)的“瘦身”運(yùn)動(dòng)，壓縮人員、減少生產(chǎn)規(guī)模與開(kāi)支，競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步削弱，最終使企業(yè)的市場(chǎng)份額進(jìn)一步縮小。此時(shí)企業(yè)管理者意識(shí)到了這種戰(zhàn)略上的保守將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入一種惡性循環(huán)，轉(zhuǎn)而開(kāi)始重新挖掘能促進(jìn)企業(yè)良性健康發(fā)展的機(jī)會(huì)，他們?yōu)楣痉e極引入了多種管理模式，如：全面質(zhì)量管理體系等，并通過(guò)對(duì)企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、指導(dǎo)原則、未來(lái)趨勢(shì)預(yù)測(cè)等在企業(yè)上下達(dá)成了在戰(zhàn)略執(zhí)行上的共識(shí)，使公司的目標(biāo)與部門的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使員工的工作更具現(xiàn)實(shí)性和挑戰(zhàn)性。管理高層用實(shí)際的積極進(jìn)取的戰(zhàn)略導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)了企業(yè)所面臨的危局。

    案例3：康佳。1999年，家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)整體下滑，這家公司堅(jiān)持保守戰(zhàn)略，固執(zhí)地在自己的主流產(chǎn)品線上，嘗試使用價(jià)格戰(zhàn)阻止同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，但結(jié)果并不理想。與此同時(shí)，他們重新調(diào)整了業(yè)務(wù)格局，圍繞四大生產(chǎn)基地，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，最終造成產(chǎn)品大量積壓。而在隨后的幾年中，為了找到新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，公司分別在手機(jī)、液晶顯示器等領(lǐng)域有所投入和嘗試，但沒(méi)有取得明顯的效果。由于行業(yè)整體狀況不佳，企業(yè)經(jīng)營(yíng)低迷，戰(zhàn)略上的保守也使員工士氣低落、缺乏進(jìn)取精神、人心不穩(wěn)、產(chǎn)品品牌地位下滑。后來(lái)，在新到任的管理高層帶動(dòng)下，“惟發(fā)展才能生存，惟制度才能久遠(yuǎn)”成為了員工心中共同的目標(biāo)，新的激情和斗志取代了往日的頹廢和沮喪，企業(yè)在后續(xù)的更為積極進(jìn)取的“高清戰(zhàn)略”指引下，在發(fā)揮技術(shù)上優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也提升了品牌的整體檔次感、價(jià)值感和技術(shù)感，使企業(yè)逐步走出了經(jīng)營(yíng)上的低谷。