卓越企業(yè)衰落的啟示

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    一、卓越企業(yè)潮起潮落，成功經(jīng)驗時過境遷

    去年以來，有多家曾經(jīng)卓越的企業(yè)淪落到賣總部大樓求生的境地，例如：

    諾基亞公司2012年虧損31億歐元，以1.7億歐元將其芬蘭埃斯波的總部大樓出售給Exilion公司，回租使用。賣樓自救效果并不明顯，所以，諾基亞近來把手機業(yè)務(wù)賣給了微軟公司。

    索尼公司連續(xù)4年虧損，電視業(yè)務(wù)連續(xù)9年虧損，2013年2月，以11億美元將其美國總部大樓出售給Chetrit集團主導(dǎo)的財團，并計劃出售日本的總部大樓。

    松下公司2011年、2012年都虧損近百億美元，2013年3月，以5.36億美元將其東京的總部大樓出售給三井住友融資租賃公司，回租使用。

    2013年1月，日本麒麟控股有限公司決定出售位于東京的總部大樓以及旗下麒麟啤酒公司的總部大樓，出售兩幢總部大樓計劃收回資金150~300億日元。

    2013年3月，AMD以1.64億美元出售德州奧斯汀園區(qū)，然后回租使用。

    吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書講述了多家國際著名企業(yè)的成功經(jīng)驗，這些企業(yè)被專家學(xué)者和企業(yè)家奉為圭臬、當(dāng)作楷模。但是，三十年河?xùn)|，三十年河西，卓越企業(yè)紛紛衰落。

    艾倫·沃策爾曾讓瀕臨絕境的Circuit City公司起死回生，走向輝煌，被《從優(yōu)秀到卓越》一書收錄為走向卓越的經(jīng)典案例，但是，Circuit City公司已破產(chǎn)。艾倫·沃策爾親自寫了《從優(yōu)秀到卓越再到死亡》（Good to Great to Gone）一書，講述Circuit City公司的興衰故事。

    二、與其尋覓卓越捷徑，不如全員研討問題

    上述事例告訴我們：在變化環(huán)境中，沒有一勞永逸的好方案，曾經(jīng)的或現(xiàn)有的卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗不一定長期有效，應(yīng)對問題能力建設(shè)才是最重要的。問題管理正是強調(diào)培育員工分析和解決問題的能力、防范小問題積累成大問題的能力、防范問題演變?yōu)槲C的能力，而不是擬定一套現(xiàn)成的解決方案。

    問題管理倡導(dǎo)全力抓問題、全員盯問題，強調(diào)員工的全面參與管理。充分、廣泛地動員各層次員工（尤其是基層員工）提出問題、研討問題、形成解決方案或建議，不僅對改進管理行之有效，而且這一過程本身就能調(diào)動員工的積極性。

    全力抓問題、全員盯問題的管理模式在實踐中名稱和做法有所差異。南京紅寶麗股份公司、耒陽發(fā)電廠等企業(yè)直接稱為“問題管理”，聯(lián)想集團稱為“問題驅(qū)動式管理”，鐵三局運輸公司、濟南鐵路局等企業(yè)稱為“盯問題工作法”，通用電氣公司稱為“群策群力”。

    問題管理是全員型、跨部門、跨層次的問題分析與解決，由理念、方法、實施三方面組成。實施問題管理不是要設(shè)計出一套“最佳”解決方案，更不要是形成一本或幾本又厚又華麗的咨詢報告，而是讓企業(yè)建立問題管理流程、形成問題管理機制，使員工愿意并善于分析問題、表達問題、解決問題，使企業(yè)具有借助問題自我優(yōu)化管理的能力。

    實施問題管理中，需要專家指導(dǎo)、需要借助外部專家的智慧，但主要是發(fā)動員工、依靠員工，群策群力，挖掘問題、分析問題，提出解決方案，從員工提案中篩選真知灼見。

    相應(yīng)地，對于問題管理的實施成果，不求報告或方案的美觀、漂亮，而是追求簡單而有效地解決問題，在解決企業(yè)問題的同時，讓員工解決問題、應(yīng)對問題的能力也得到提升。

    三、為之于未有，治之于未亂

    墨菲定律告訴我們，任何可能出錯的事終將出錯（Anything that can go wrong will go wrong）。潛在的危機如果置之不理，或者應(yīng)對不當(dāng)，終將會劇烈爆發(fā)。

    各類企業(yè)危機頻發(fā)，不少管理者像救火隊長一樣，為處理已爆發(fā)的危機和即將爆發(fā)的危機疲于應(yīng)付。但是，許多危機是經(jīng)營管理中問題日積月累而成的，有些已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機一旦爆發(fā)，再怎么能干的“救火隊長”也解決不了危機背后積累已久的問題。