雷洋電子：創(chuàng)業(yè)企業(yè)走出去

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　　18日，杜元源從正在舉行的第107屆廣交會(huì)上中途退場(chǎng)，匆匆登上飛往古巴的班機(jī)。一項(xiàng)重要的投資合同正等著他簽署，這將是他實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的起跑點(diǎn)。

　　“合作方是古巴的一家國(guó)有企業(yè)，有現(xiàn)成的廠房，我們投資金額大約1000萬美元，主要負(fù)責(zé)技術(shù)、設(shè)備、人才等方

　　面的投資。投產(chǎn)后，原材料主要還是從廣東運(yùn)輸過去，工人在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)。在商務(wù)部的幫助下，我們爭(zhēng)取到70%的股份，掌握絕對(duì)控股權(quán)。”接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)，東莞市雷洋電子科技有限公司董事長(zhǎng)杜元源表示，走出去一定會(huì)帶有風(fēng)險(xiǎn)。他個(gè)人判斷是，古巴形勢(shì)在不斷好轉(zhuǎn)，已意識(shí)到鎖國(guó)弊端的古巴剛剛開放發(fā)展，這是一個(gè)機(jī)遇，他不想錯(cuò)過。

　　并不順利的第一步

　　杜元源帶著他的企業(yè)，成為繼中石油、華為、中興等中國(guó)企業(yè)之后在古巴投資的新成員。

　　從商務(wù)部門政府官員到商人的角色轉(zhuǎn)換，杜元源相信自己會(huì)比一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更懂得掌握國(guó)際貿(mào)易游戲規(guī)則。在全球金融危機(jī)爆發(fā)中，他證明了這點(diǎn)。

　　據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，2009年中國(guó)機(jī)電出口總額為7131億美元，同比下降了13.4%。就在整個(gè)國(guó)際消費(fèi)疲軟的大背景下，杜元源所經(jīng)營(yíng)的三家電子企業(yè)出口業(yè)績(jī)加起來沖破了1億美元的大關(guān)，實(shí)現(xiàn)了40%的增長(zhǎng)。

　　“自主品牌發(fā)揮了關(guān)鍵作用，我們的產(chǎn)品55%以自主品牌出口。金融海嘯影響下，拉丁美洲、東南亞等市場(chǎng)的消費(fèi)者更愿意購(gòu)買價(jià)格有優(yōu)勢(shì)的中國(guó)品牌。而在傳統(tǒng)的歐美市場(chǎng)上，我們的自主品牌暫時(shí)還很難撬開其大門，但我們也不是單純的OEM（貼牌生產(chǎn)），而是ODM（設(shè)計(jì)生產(chǎn)），不僅利潤(rùn)比OEM高出10%，靠設(shè)計(jì)還抓牢不少客戶。”在目前國(guó)內(nèi)整個(gè)行業(yè)自主品牌出口還不足10%的情況下，杜元源認(rèn)為提前一步實(shí)施的品牌戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展是很有幫助的。

　　在還沒有創(chuàng)業(yè)之前，杜元源已進(jìn)行品牌規(guī)劃，在他看來，至少要提前3~5年做準(zhǔn)備。他的雷洋電子企業(yè)在2005年成立，而2003年，杜元源已開始在全球咨詢商標(biāo)和專利的注冊(cè)，為他未來100%出口的產(chǎn)品拓展國(guó)際市場(chǎng)鋪路。

　　不過，這一步剛邁出時(shí)并不順利。預(yù)想是名稱越簡(jiǎn)單越好，一開始是準(zhǔn)備注冊(cè)為“LY”，但立即遭到韓國(guó)LG的反對(duì)，接著想注冊(cè)為“LEYO”,卻又遭到巴西一家企業(yè)反對(duì)，最后被迫將字母擴(kuò)充到六位的“LEI YOU”。雖然在每個(gè)國(guó)家注冊(cè)的費(fèi)用大約是3000美元，但因三個(gè)回合后才注冊(cè)成功，加上律師費(fèi)，一共花了700多萬人民幣，才順利在103個(gè)國(guó)家和地區(qū)完成注冊(cè)。

　　“凡是3萬人口以上的國(guó)家或地區(qū)我們都先搶注，幸虧走先了一步，要不到現(xiàn)在可能花2000萬還未必能辦到。不少國(guó)內(nèi)品牌想到國(guó)外注冊(cè)，但現(xiàn)在很可能已被他人注冊(cè)。”杜元源以自身的經(jīng)驗(yàn)，建議有意拓展國(guó)際品牌的企業(yè)，一定要提前進(jìn)行這個(gè)事項(xiàng)。

　　在專利方面，杜元源也投入很大經(jīng)歷，每推出一款新產(chǎn)品就立即申請(qǐng)專利，目前已擁有800多個(gè)專利，平均每月就產(chǎn)生10多個(gè)專利新品。杜元源將產(chǎn)品線拉得比較長(zhǎng)，例如TCL主要是生產(chǎn)29英寸以上的大屏電視，而雷洋從4英寸到42英寸都生產(chǎn)，從小屏到大屏各個(gè)層面招攬消費(fèi)者。與此同時(shí)，不同的市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)品的要求存在很大差異。杜元源舉例說，歐美追求簡(jiǎn)約，要求產(chǎn)品越簡(jiǎn)單越好，最好電子產(chǎn)品是一個(gè)按鈕就滿足所有功能的使用，而東南亞喜歡外觀花俏，認(rèn)為按鍵越多越高級(jí)，因此要細(xì)分市場(chǎng)。

　　不少電子廠因?yàn)樯a(chǎn)線跨度太長(zhǎng)無法頂住訂單萎縮的壓力而在金融危機(jī)中倒閉。 “這些企業(yè)往往產(chǎn)品多元化過程中忽略彼此的關(guān)聯(lián)度，市場(chǎng)上什么產(chǎn)品熱銷就趕緊生產(chǎn)，但我們不同，多元化過程中要考慮到彼此的兼容度，生產(chǎn)平板電視、手機(jī)、DVD視盤播放機(jī)等六大塊產(chǎn)品中，部分電子人才和生產(chǎn)設(shè)備是可以公用的，產(chǎn)生1+1＞2的效應(yīng)。”杜元源對(duì)此的看法是，關(guān)鍵還是要考驗(yàn)企業(yè)的整合能力。