零度創(chuàng)新：拉長(zhǎng)制造力長(zhǎng)板

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　　金融危機(jī)爆發(fā)后，珠三角經(jīng)濟(jì)區(qū)域的大部分實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)都面臨訂單減少、原材料價(jià)格變動(dòng)、現(xiàn)金流緊張、風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足等問(wèn)題。格蘭仕遇到的困難不比別的企業(yè)少。

　　去年的年初，我們的微波爐生產(chǎn)線(xiàn)一度停產(chǎn)一半，不僅新訂單沒(méi)有了，而且老訂單不是被取消就是要求延期。但是，到了2009年底，格蘭仕仍然成就了幾個(gè)“第一”：微波爐產(chǎn)品繼續(xù)保持全球銷(xiāo)量第一、電烤箱產(chǎn)品名列行業(yè)出口第一、電飯煲產(chǎn)品出口增長(zhǎng)率為行業(yè)第一，另外，空調(diào)產(chǎn)品內(nèi)銷(xiāo)更是大增了254%，增幅第一。

　　格蘭仕為什么挺住了，而且活得很好？

　　其實(shí)，就制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)能領(lǐng)先一步回歸到企業(yè)的本質(zhì)上來(lái)，誰(shuí)就能保持勝算。需要弄明白的是，你的企業(yè)一旦選擇了制造型這種業(yè)態(tài)，就永遠(yuǎn)處在競(jìng)爭(zhēng)旋渦中，那么競(jìng)爭(zhēng)力是什么？是品牌、是質(zhì)量、是價(jià)格、是服務(wù)，但是它們只是構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的元素，而不是核心。我在去年再次強(qiáng)調(diào)，我們的命脈在于“擰毛巾”的低成本策略和創(chuàng)新銷(xiāo)售，以及內(nèi)部管理機(jī)制。也因此我提出三個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，再度拉長(zhǎng)我們的制造力長(zhǎng)板；第二，銷(xiāo)售模式從硬銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦袖N(xiāo)售；第三，推倒“金字塔”式管理架構(gòu)，將決策權(quán)下放到各模塊組織。

　　零度管理思想創(chuàng)新科學(xué)地“擰毛巾”

　　當(dāng)2008年底人民幣匯率大幅上升時(shí)，格蘭仕決定向國(guó)外進(jìn)口商提價(jià)10%，理由是：企業(yè)要有利潤(rùn)，人民幣還會(huì)升值，我們不做虧本生意。但市場(chǎng)便給了我們當(dāng)頭一棒，訂單前所未有地大幅下降，連那些已經(jīng)開(kāi)出訂單的也不執(zhí)行。

　　顯然，我們之前的強(qiáng)硬提價(jià)策略不合時(shí)宜，2009年成了我們最困難的一年。

　　我們要做的就是調(diào)低價(jià)格以挽回丟失的訂單。但是這必然帶來(lái)新的問(wèn)題，要知道人民幣在升值、勞動(dòng)力成本在上升，低價(jià)可能就意味著虧損。而和國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，格蘭仕的缺陷在于產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略并未大規(guī)模鋪開(kāi)，比如冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量?jī)H百萬(wàn)臺(tái)左右，因此，還必須做大規(guī)模銷(xiāo)量以平攤成本獲得更大的利潤(rùn)。

　　但是，在低成本運(yùn)作的基礎(chǔ)上再降成本，這種挑戰(zhàn)極大。但我們別無(wú)選擇！我對(duì)企業(yè)要求，即使接到一些“紅字訂單（企業(yè)經(jīng)過(guò)測(cè)算發(fā)現(xiàn)如果按照現(xiàn)有的生產(chǎn)流程生產(chǎn)制造將會(huì)虧本的訂單）”，也要變成“藍(lán)字出單（本應(yīng)虧本的訂單變得有錢(qián)可賺）”。出路在哪里？我給企業(yè)定的策略就是再度拉長(zhǎng)我們的制造力長(zhǎng)板。

　　過(guò)去我們的長(zhǎng)板在于成本創(chuàng)新。我在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)過(guò)“擰毛巾”的概念，后來(lái)企業(yè)“擰毛巾”是通過(guò)“五定五包（定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全和紀(jì)律、定加工單價(jià)）”來(lái)實(shí)現(xiàn)。但是，我要求“再度拉長(zhǎng)”后，管理層開(kāi)始啟動(dòng)了現(xiàn)代企業(yè)管理的“八大成本管理”，包括采購(gòu)、技術(shù)、質(zhì)量、消耗、能源、費(fèi)用、財(cái)務(wù)和人工成本。做法就是，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標(biāo)，將其分解到每條線(xiàn)和環(huán)節(jié)，例如采購(gòu)要降多少、消耗要降多少等，讓每個(gè)人都知道企業(yè)對(duì)自己的要求，努力完成甚至超越這個(gè)指標(biāo)。

　　為了降低成本，當(dāng)生產(chǎn)線(xiàn)滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)行或趕訂單時(shí)，集團(tuán)內(nèi)所有辦公室人員都必須到一線(xiàn)去。此外，集團(tuán)對(duì)各種差旅費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制，比如營(yíng)銷(xiāo)人員每天的出差費(fèi)用采取打包制，對(duì)于外貿(mào)業(yè)務(wù)經(jīng)理出國(guó)入住的酒店星級(jí)不作硬性要求（以前都是入住200～300美元/天的星級(jí)酒店），出差行程必須要有精準(zhǔn)的計(jì)劃，而這些在2009年之前都沒(méi)有特別詳細(xì)的規(guī)定。

　　零度管理思想創(chuàng)新創(chuàng)新銷(xiāo)售模式

　　自去年初“家電下鄉(xiāng)”后，格蘭仕也向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)開(kāi)出了自己的“大篷車(chē)”。但是，與其他企業(yè)相比，我們將銷(xiāo)售模式從產(chǎn)品的硬銷(xiāo)售轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦袖N(xiāo)售，因此我們對(duì)組織人員做了變動(dòng)，打破了過(guò)去由技術(shù)員和銷(xiāo)售人員組合的推銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，全部改換成來(lái)自一線(xiàn)的生產(chǎn)工人，全年先后共派出了5000余人次，并且將他們派往各自的家鄉(xiāng)。格蘭仕得到的效果是：家鄉(xiāng)人將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品推銷(xiāo)給鄉(xiāng)親，第一能獲得誠(chéng)信，第二是引發(fā)銷(xiāo)售。