【企業(yè)管理】現(xiàn)代經(jīng)營方式的創(chuàng)新——虛擬經(jīng)營

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    隨著信息技術(shù)的發(fā)展，工業(yè)型經(jīng)濟向知識型經(jīng)濟不斷轉(zhuǎn)換，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式已經(jīng)越來越不適應現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需求。世界經(jīng)濟全球化、一體化的趨勢對傳統(tǒng)工業(yè)社會產(chǎn)生了巨大沖擊。新的技術(shù)系統(tǒng)、新的思維方式、新的管理模式在知識經(jīng)濟時代不斷涌現(xiàn)。虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)生和發(fā)展，正是對企業(yè)經(jīng)營方式的一種突破和創(chuàng)新。

    虛擬經(jīng)營是1991年，由美國著名學者羅杰·內(nèi)格爾首先提出來的。是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖然本企業(yè)具有設計、生產(chǎn)、財務、營銷等功能 ，但是，企業(yè)本身卻不必設置執(zhí)行這些功能的具體的組織實體，而又能照樣完成各種功能任務。也就是說企業(yè)僅以優(yōu)勢的、有限的、關(guān)鍵的資源，將其它功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現(xiàn)總體各項功能，最大效率地發(fā)揮其有限的資源的一種經(jīng)營形式。

    作為一種全新的經(jīng)營模式，是對傳統(tǒng)的自給自足生產(chǎn)經(jīng)營模式的一種革命，是新型的獨特的經(jīng)營模式和管理方式的融合。

    傳統(tǒng)上，一個全功能的企業(yè)要實現(xiàn)自己的設計、生產(chǎn)、營銷、財務等管理職能，就的做相應的投資，以形成相應的實物資產(chǎn)作對應，便有了經(jīng)濟學意義上的沉入資本、專用性等特征，適應市場的功能比較差。企業(yè)一般采用的是直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等金字塔式的層級結(jié)構(gòu)，管理幅度與管理層次是一對需要認真協(xié)調(diào)的矛盾。在這些結(jié)構(gòu)中，管理幅度被限定在一個很小的范圍內(nèi)，在這種小幅度、多層次的結(jié)構(gòu)中，官僚主義、效率低下等問題的產(chǎn)生，將直接影響企業(yè)的競爭力。而虛擬企業(yè)則借助現(xiàn)代信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，將部分管理職能虛擬化，可以實現(xiàn)少層次大幅度的扁平式管理。這樣，就可以減少內(nèi)部管理層次，淡化企業(yè)內(nèi)部門之間的界限，消除與客戶、供應商之間的體制障礙；生產(chǎn)第一線的人員可以直接接觸市場動態(tài)信息，企業(yè)適應市場的能力增強，競爭力提高。

    現(xiàn)今，虛擬經(jīng)營在世界范圍內(nèi)被廣泛應用，并深入到社會與技術(shù)經(jīng)濟相關(guān)的各個領(lǐng)域中。據(jù)鄧百氏公司《1998年全球業(yè)務外包研究報告》中說，全球營業(yè)額在500萬美元以上的公司，當年在虛擬經(jīng)營上的開支上升了27%，達到了3250億美元。許多國際知名品牌企業(yè)，正是通過虛擬經(jīng)營創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。比如，全球最大的運動鞋制造商耐克公司，自身并不擁有制鞋工廠，而是全部委托給勞動成本低廉的發(fā)展中國家的企業(yè)代為加工生產(chǎn)，公司只負責產(chǎn)品的設計和市場營銷。又如，美國的波音公司，作為世界知名的飛機制造公司，其本身只生產(chǎn)座艙和翼尖，其他都是靠虛擬經(jīng)營來完成。還有荷蘭的菲利浦公司，企業(yè)本身不擁有生產(chǎn)線，主要靠虛擬功能生產(chǎn)，而企業(yè)的主要精力是創(chuàng)造品牌和經(jīng)營市場。

    在國內(nèi)，虛擬經(jīng)營的理念，也逐漸深入人心，為越來越多的企業(yè)所重視和采用。浙江溫州的美斯特·邦威公司，是目前國內(nèi)成功運用虛擬經(jīng)營的典型之一。這家創(chuàng)立于1994年，已生產(chǎn)休閑系列服飾為主的企業(yè)，目前已擁有800多個品種，年產(chǎn)量達300萬件。這樣一個頗具規(guī)模的企業(yè)，走的卻是外包的路子，即所有的產(chǎn)品均不是自己生產(chǎn)的，而是外包給廣東、江蘇等地20多家企業(yè)加工制造，僅此一項就節(jié)約了2億多元的生產(chǎn)基地投資和設備購置費用。

    虛擬經(jīng)營的企業(yè)運用核心能力，利用外部優(yōu)勢條件，創(chuàng)造出了高彈性的運作方式。虛擬經(jīng)營在實際操作中一般有以下幾種方式：

    虛擬生產(chǎn)。企業(yè)通過協(xié)議、委托、租賃等方式將生產(chǎn)車間外化，不僅減少了大量的制造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風險。當初TCL準備進入彩電生產(chǎn)領(lǐng)域時，規(guī)模與實力都只能算是個正在成長的中小企業(yè)。但它瞅準了大屏幕彩電這一切入點，并相信自己專業(yè)、靈活的管理技巧及廣泛的市場網(wǎng)絡能夠創(chuàng)立TCL強大的品牌知名度和市場占有率。沒有資金購買廠房、生產(chǎn)線，他們果斷地將產(chǎn)品委托長城電子公司生產(chǎn)。TCL在產(chǎn)品設計中靈活運用價值工程原理，大膽取消了彩電中的國內(nèi)無用的國際線路設計和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，將國內(nèi)實用性強的線路設計、造型款式、全功能遙控等技術(shù)作為主攻方向，同時精耕細作銷售網(wǎng)絡和品牌經(jīng)營。如今TCL已經(jīng)成為知名的家電企業(yè)。

    虛擬營銷。這是指公司總部借用獨立的銷售公司的廣泛聯(lián)系和分銷渠道，銷售自己的產(chǎn)品。這樣，公司不但可以節(jié)省一大筆管理成本和市場開拓費用，而且使本公司能專心致力于新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新，從而保持公司的核心競爭優(yōu)勢。比如青島啤酒公司在美國的銷售就完全借助一家美國本土的知名經(jīng)銷商，利用對方的銷售網(wǎng)絡打出了企業(yè)及品牌的知名度。

    戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是指幾家公司擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。微軟公司將它的“視窗”與IBM公司進行戰(zhàn)略聯(lián)盟 ，“視窗”是優(yōu)秀的面向用戶的友好操作界面，IBM則是久負盛名的PC商，雙方在聯(lián)盟中創(chuàng)造了雙贏。

    虛擬研發(fā)。企業(yè)以項目委托、聯(lián)合開發(fā)等形式，借助高等院校、科研機構(gòu)的研發(fā)優(yōu)勢，完成技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)等工作，以彌補自身研發(fā)能力之不足。國內(nèi)知名的IT企業(yè)清華同方和北大方正，其成功是與背靠清華大學和北京大學這樣的研發(fā)環(huán)境的優(yōu)勢分不開的。

    不管采取哪一種方式，虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網(wǎng)絡或研發(fā)能力，不能完全借助于外部環(huán)境，以免受制于人。

    就中國企業(yè)而言，雖然虛擬企業(yè)經(jīng)營成為我國企業(yè)組織模式的主流還為時尚早，但實體企業(yè)的“虛擬化經(jīng)營”卻已經(jīng)在我國有了各種形式的存在和發(fā)展/各種合作組織尤其是戰(zhàn)略聯(lián)盟近年來發(fā)展非?？?。但是很多企業(yè)并沒有把虛擬經(jīng)營當作企業(yè)長期發(fā)展的重大戰(zhàn)略去實施，而是作為權(quán)宜之計，以解決目前企業(yè)經(jīng)營中的某些能力不足和缺陷。這樣很容易在遇到利益矛盾時，各方不能以大局為重，往往會形成“一錘子買賣”，使合作、虛擬經(jīng)營受到損害。由于多方面的原因，特別是企業(yè)虛擬經(jīng)營組織上的不穩(wěn)定和管理上的復雜性，以致在實際操作中存在或可能出現(xiàn)一些問題，對此，我們必須要有清醒的認識，盡可能趨利避害。因此，企業(yè)要想在實施虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略中取得真正意義上的成效，應當注意下面幾個方面的問題：

    第一、看到參與虛擬化經(jīng)營體各方利益目標的差異性。各企業(yè)在虛擬經(jīng)營合作中，盡管有著共同的利益，尤其是虛擬化程度較高的合作方式，相互間有相同的戰(zhàn)略目標，建立了互補型的合作關(guān)系，但在實際過程中仍不可避免地會發(fā)生經(jīng)濟利益上的沖突，這種現(xiàn)象會消弱虛擬化經(jīng)營方式的生命力。在這個方面參與虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須有足夠的重視。

    第二、要防止核心技術(shù)優(yōu)勢的流失。參與虛擬經(jīng)營的有關(guān)各方，互相之間總有一定的對于雙方來講存在相對優(yōu)勢地位的能力，特別是技術(shù)方面的優(yōu)勢。但隨著時間推移，技術(shù)優(yōu)勢、高新技術(shù)在合作中的推廣運用，形成擴散，當技術(shù)處于劣勢的一方企業(yè)完全熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了技術(shù)訣竅后，就可能出現(xiàn)這一企業(yè)脫離合作群體而單獨經(jīng)營，以取得更大利益的情況。

    第三、要盡力避免企業(yè)文化的沖突。企業(yè)文化是一個企業(yè)長期形成積淀起來的能體現(xiàn)企業(yè)風格、特性的有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營思想、理念、管理技術(shù)、價值觀念等內(nèi)容，它有鮮明的個性。企業(yè)間的合作，其物質(zhì)性資源的合作相對好處理，而像企業(yè)文化這類軟資源的合作就很困難，有時會出現(xiàn)不同企業(yè)不同價值觀和經(jīng)營理念的沖突，最后往往由于文化上的不和諧而導致合作失敗。

    第四、要摒棄“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在我國有一些企業(yè)專業(yè)化協(xié)作水平低，同類產(chǎn)品生產(chǎn)廠家多等問題仍然較為突出。而且，還有一些地區(qū)由于熱衷于“填補空白”項目，把建立健全自己的生產(chǎn)體系作為發(fā)展的重要目標，因而缺乏重要的分工，盲目發(fā)展，重復建設現(xiàn)象時常發(fā)生，使得地區(qū)部門結(jié)構(gòu)有很強的趨同性。這些都是與虛擬經(jīng)營的要求相悖的。

    第五、要注重人才的使用和培養(yǎng)。實施虛擬經(jīng)營的企業(yè)，其上下游的合作者大都不是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系來維系，而是靠無形資產(chǎn)來整合。企業(yè)如果沒有很強的統(tǒng)率能力和協(xié)調(diào)能力，就很難保證產(chǎn)品及服務的質(zhì)量以及合作與協(xié)調(diào)的高效率、高水平。虛擬經(jīng)營實際上是一種更高層次的實態(tài)經(jīng)營，對企業(yè)應變能力、調(diào)控能力、整合能力、創(chuàng)新能力提出了更高的要求，對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、企業(yè)文化、營銷方式等提出了新的挑戰(zhàn)。因此，虛擬經(jīng)營一定要由高素質(zhì)的管理人員來實施才能獲得成效。

    虛擬經(jīng)營是知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，具有對市場全球化、經(jīng)營一體化和商品經(jīng)營微利化競爭的適應性。它在經(jīng)營與競爭中通過企業(yè)間的合理分工和相互配合，充分發(fā)揮各自的特征和優(yōu)勢，分散企業(yè)經(jīng)營與投資風險，更好的利用了社會資源。在知識經(jīng)濟時代的經(jīng)營與競爭中，我們的企業(yè)要更新傳統(tǒng)管理思維，創(chuàng)新經(jīng)營模式，充分認識虛擬經(jīng)營對企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營的啟發(fā)作用和借鑒意義，注重虛擬經(jīng)營模式和理念的創(chuàng)新運用。在不斷推進技術(shù)創(chuàng)新的同時，也要不斷地實施管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，實現(xiàn)在生產(chǎn)模式、管理機制上的飛躍，從而不斷地發(fā)展和壯大企業(yè)。可以預見的是，未來時代，必然是以虛擬經(jīng)營為主導的經(jīng)營時代，企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略也必將借助于虛擬經(jīng)營這個“利器”。

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