李書福式管理要不要用在沃爾沃上

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　　吉利收購了沃爾沃也是一件符合規(guī)律的事，我們理應(yīng)叫好才是。

　　但另一方面，我們也應(yīng)面對。哪就是，這畢竟是一項企業(yè)間行為，要關(guān)乎市場的認同關(guān)系。還不同于政治上的一種強權(quán)，朝代換了，80%的事情可以用武力來改變，而企業(yè)的行業(yè)大多要靠市場自發(fā)認同。在這一點上，李書福顯然比我們這些人想得更多。其中，四個問題被大家所關(guān)注。

　　一是沃爾沃與吉利如何相安無事，或吉利低端化沃爾沃，或沃爾沃提升吉利。

　　二是吉利有能力復(fù)興沃爾沃？

　　三是吉利獲得了沃爾沃的品牌，核心技術(shù)的，但吉利有沒有這樣一種高端品牌的管理技術(shù)，或者說是能力。

　　四是吉利有多大把握降低成本擴大銷量，特別是在中國市場的銷量。

　　成功性假設(shè)

　　一、吉利只是沃爾沃的老板，其它的一切都沒有任何變化。包括比利時與瑞典的工廠，沃爾沃轎車的管理人員，總部所在哥德堡的位置。吉利在中國該干什么還干什么？他與沃爾沃不能有任何關(guān)聯(lián)。如果是這樣，沃爾沃的品牌幾乎變化不大，變化的只是他換了一個老板，而且是一個中國的窮老板而己。

　　核心關(guān)鍵點：原產(chǎn)地品牌未變，其核心品質(zhì)不會大變。

　　二、沃爾沃現(xiàn)在的問題是在全球的銷量不足，導(dǎo)致巨虧。1999年福特為購買沃爾沃花了64.5億美元，經(jīng)過10余年之功，居然也未取得大的進展，只好忍痛割愛，現(xiàn)只賣18億美元。那么，吉利憑什么做到比福特還強。想來想去，吉利從白手起家到今天，什么也不憑，就憑一身膽量和對中國巨大市場的自信。其它方面是與福特沒法比的，想比什么都比不了。不過，話說回來，膽是什么？膽對吉利來說，就是擴大生產(chǎn)規(guī)模，加速國產(chǎn)化速度，推動市場份額的增加，這就是吉利的膽。全世界第二大汽車市場，也讓吉利覺得他有能力做到，福特所做不到的。而這兩點，正是福特所沒有的。

　　核心關(guān)鍵點：如何改變沃爾沃在中國市場的格局

　　三、吉利此次是獲得了所有該獲得的并購內(nèi)容：品牌、技術(shù)、工廠、運營人員、渠道、市場。除了和沃爾沃集團沒有關(guān)系外，剩下的就要看自己的管理能力了。按一般人的理解，吉利不僅沒有管理國際品牌的能力，更沒有管理全球性品牌的能力，就是普通的國內(nèi)品牌管理都處于一種混亂的狀態(tài)，他憑什么來讓沃爾沃走出困境。因此說，管理這個能力對吉利是個坎。但吉利的辦法，還是采取以其人之道治其人之身，采用原般人馬進行管理，這應(yīng)是不錯的選擇。只不過針對中國市場還需與吉利進行有效的對接，如果這個對接不出大問題，吉利有可能成功完收沃爾沃。

　　核心關(guān)鍵點：李書福式的管理不要用在沃爾沃品牌上。

　　四、吉利有多大能力降低沃爾沃成本？剛性成本，沃爾沃的品質(zhì)不能有絲毫的降低，沃爾沃的工廠較少機會搬到成本更低的地方，原產(chǎn)地的企業(yè)工會養(yǎng)老金機構(gòu)的阻力，管理人員的待遇不能改變等等；軟性成本，在品牌、營銷、渠道、傳播方面可以有所變化；那么，吉利還能降低些什么內(nèi)容？如果剛性的東西吉利沒所做為，則欲在軟性方面有所改變，以圖降低成本的話，可能是一條出路，但也可能在品牌管理上出問題。因為，吉利品牌的管理與沃爾沃的品牌管理，的確不是一回事。

　　核心關(guān)鍵點：吉利要始終維持住或還能提升沃爾沃高端品牌的形象與地位。

　　不成功的假設(shè)

　　一、因為沃爾沃的老板換成了吉利，沃爾沃被徹底低端化了?；蛟S很多消費者都馬上表態(tài)，以后不會對沃爾沃感興趣了。市場普遍認為，吉利與沃爾沃聯(lián)在一起，不是沃爾沃帶起了吉利，而是吉利托累了沃爾沃。針對此種情況，吉利如果處理不好，不僅沃爾沃這個豪華品牌的地位不保，對吉利自身的發(fā)展也將影響重大。結(jié)果是消化不良。因為這畢竟是中國擁有的第一個豪華品牌，盡管不是土生土長的。

　　核心關(guān)鍵點：保證沃爾沃豪華品牌地位。

　　二、吉利在中國市場想有大作為；一是放低沃爾沃的姿態(tài)，二是加強國產(chǎn)化率，三是推出低端產(chǎn)品，形成與奔馳寶馬一樣的，由低到高的產(chǎn)品線格局。沃爾沃現(xiàn)在是品牌足夠強大，但渠道有限，產(chǎn)品線并非適合中國當(dāng)下的市場狀態(tài)。