企業(yè)過(guò)冬有道 經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型

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企業(yè)過(guò)冬有道 經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型1

中國(guó)的商人第一次親身感受到這樣的危機(jī)，商場(chǎng)上的朋友見面的第一句話，往往是“最近生意怎么樣？” ,回答也往往是“生意越來(lái)越難做，錢越來(lái)越難賺”，哪怕是經(jīng)濟(jì)形式最好的年頭?？赡馨袊?guó)人的謙虛的成本，但是很多情況下，也的確是真實(shí)的想法。但是這里的生意難做主要是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越激烈，市場(chǎng)越來(lái)越成熟，市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少。

自從美國(guó)次貸危機(jī)，美國(guó)金融危機(jī)后，雖然經(jīng)濟(jì)學(xué)家提醒說(shuō)，在全球一體化的經(jīng)濟(jì)下，中國(guó)也很難獨(dú)善其身，還會(huì)蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)。但是這都是理論上，當(dāng)企業(yè)老板還是沒(méi)有切身的體會(huì)，還在按部就班地經(jīng)營(yíng)。也就在最近的一個(gè)月，多數(shù)行業(yè)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)客人明顯減少，銷量明顯下降，利潤(rùn)大幅度地降低，這是老板們突然意識(shí)到狼真的已經(jīng)到了家門口。以前說(shuō)的生意不好做真是小巫見大巫。中國(guó)的商人感受到危機(jī)到來(lái)的感覺(jué)，很多感到不知所措?；ヂ?lián)網(wǎng)的馬云拋出了“過(guò)冬論”，中國(guó)企業(yè)正在面臨一季前所未有的嚴(yán)冬，合俊玩具廠倒閉，房地產(chǎn)的潘石屹開始騎自行車上班，郎咸平建議企業(yè)不要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。。。中國(guó)企業(yè)如何才能平安過(guò)冬？“營(yíng)銷轉(zhuǎn)型”、“開源節(jié)流”成為這段時(shí)期企業(yè)的內(nèi)部開會(huì)被使用最多的一個(gè)詞。

在危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部調(diào)整只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案：降低成本、人事凍結(jié)、減少出差、提高效率等，但是企業(yè)營(yíng)銷如何調(diào)整的確是個(gè)大問(wèn)題。

僅僅節(jié)流是不夠的，同時(shí)還要開源。企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)整，不能保證企業(yè)安全地度過(guò)冬天，營(yíng)銷對(duì)策和調(diào)整策略不僅直接關(guān)系到企業(yè)能夠安全地度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，還有一層更重要的意義。任何一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，或者行業(yè)危機(jī)（比如最近的三聚氰胺毒奶粉事實(shí)），都是一場(chǎng)行業(yè)重新洗牌的過(guò)程。制定和實(shí)施最適合的市場(chǎng)營(yíng)銷最佳策略和體系，將提高企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，企業(yè)到底如何開展?fàn)I銷？什么才是蕭條時(shí)期的最佳的營(yíng)銷方式？有沒(méi)有好的方法面對(duì)和化解企業(yè)面對(duì)的營(yíng)銷困境？是的，的確有，但是中國(guó)絕大多數(shù)的企業(yè)，并不了解，其中有些方法已經(jīng)在歐美的過(guò)去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中被證明是非常可行和有效的。

我們先看一看，中國(guó)企業(yè)常規(guī)的營(yíng)銷對(duì)策，或者說(shuō)本能的反應(yīng)：減少營(yíng)銷預(yù)算，砍掉計(jì)劃實(shí)施的營(yíng)銷項(xiàng)目，最主要的可能就是減少?gòu)V告投入。比如

1） 上半年，中國(guó)前十大廣告客戶的廣告開支比去年同期下降了5.6%

2） 零售企業(yè)停止開新店（比如國(guó)美），甚至關(guān)閉原有的商店。

3） 降低銷售人員的底薪和提成，甚至減少銷售人員等。

這些對(duì)策是必要的，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。簡(jiǎn)單地減少營(yíng)銷費(fèi)用，不能保證企業(yè)不可能安全地度過(guò)不知持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)濟(jì)蕭條。營(yíng)銷部門是企業(yè)的“開源”部門，沒(méi)有收入，無(wú)論如何減少支出，資源耗盡的那一天很快就會(huì)到來(lái)。如果按照常規(guī)的方法減少營(yíng)銷預(yù)算就可以度過(guò)危機(jī)，那就不存在危機(jī)了，因?yàn)榻^大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)做。王明潭數(shù)據(jù)營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)間的營(yíng)銷對(duì)策是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略之一，也是企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的難得的契機(jī)。這里所說(shuō)的營(yíng)銷對(duì)策包括減少，也包括增加，涉及到營(yíng)銷理念的轉(zhuǎn)變、營(yíng)銷模式的變革、營(yíng)銷方法的引進(jìn)、營(yíng)銷流程的優(yōu)化、營(yíng)銷IT系統(tǒng)調(diào)整，營(yíng)銷人才、組織與考核的調(diào)整等。

營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的三個(gè)方向：

1） 從粗放到精準(zhǔn)，從定性到定量；

既然已經(jīng)減少了大量的廣告投入，盡量杜絕或減少憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)拍腦袋決定廣告投入，或活動(dòng)策劃的方式。因?yàn)橐郧袄速M(fèi)一般的廣告沒(méi)關(guān)系，現(xiàn)在本來(lái)費(fèi)用就很少，再浪費(fèi)一半廣告就關(guān)系到企業(yè)生死存亡了。所有的廣告投入從過(guò)程監(jiān)控，向效果，這是訂單測(cè)量轉(zhuǎn)變。銷售費(fèi)用的縮減后的使用也一樣要量化和精準(zhǔn)，而且直接跟銷售結(jié)果掛鉤。

2）從單一渠道到多渠道的優(yōu)化組合；

縮減預(yù)算后，企業(yè)本能的反應(yīng)往往是，從高成本媒介，轉(zhuǎn)移到低成本媒介，如從電視，轉(zhuǎn)向報(bào)紙，從報(bào)紙轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，從銷售人員轉(zhuǎn)向電話銷售等。但是不要忘了衡量營(yíng)銷好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)是投入回報(bào)，而不是單位廣告的投入，比如CPM,或者一個(gè)直郵的費(fèi)用，否則減少總投入的同時(shí)產(chǎn)生更大的營(yíng)銷浪費(fèi)。