信息化、流程化 我們是否依舊在前進(jìn)的路上

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這是一個(gè)非常老舊的話題，自沈陽機(jī)床廠1981年引入MRPII以來，近30余年過去了，信息化作為中國也起謀求發(fā)展，追求自身生存競爭力的一個(gè)快速升級利器，早已被廣泛認(rèn)同。

提到企業(yè)做信息化管理，企業(yè)IT經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理們基本認(rèn)同一點(diǎn)：“不是為了信息化而信息化，和大多數(shù)的企業(yè)行為一樣是為了企業(yè)長遠(yuǎn)利益，是為了企業(yè)管理水平的提高而信息化?！睌[脫了為了信息化而信息化，這是一個(gè)很大的進(jìn)步和追趕，可是我們國外同行們，卻在提出為商業(yè)模式變革和為客戶價(jià)值加速創(chuàng)新的信息化戰(zhàn)略的時(shí)候，我們似乎還在一些基本問題上躑躅。

有讀者可能會說，我們的信息化就是在磨合階段，而且國內(nèi)軟件不好使，bug很多。我們的關(guān)鍵用戶崗位人員跳槽嚴(yán)重，后續(xù)人員又要重新培養(yǎng)，從零開始。等于是遞減規(guī)則，變動的越多，我們的信息化水平越來越趨于水平發(fā)展了。國內(nèi)的福州OA信息化應(yīng)用，在思維上還在使用層面，而不是商業(yè)流程和戰(zhàn)略匹配層面。2005年一次美籍華人企業(yè)主的溝通，讓我非常深刻的兩點(diǎn)：企業(yè)主親自從美國飛到北京，來到我公司進(jìn)行產(chǎn)品溝通；除去福州OA內(nèi)部整合之外，對于產(chǎn)品項(xiàng)目管理，直接采用目前非常流行的服務(wù)模式的在線軟件來解決，所有選型，流程，企業(yè)主全程參與并制定策略。7 年的信息化職業(yè)經(jīng)歷，我遇到的近百個(gè)項(xiàng)目中，大多數(shù)應(yīng)用層面多在財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈進(jìn)銷存層面，即使大型企業(yè)也不例外。

我們的企業(yè)在福州OA信息化層面仍然不高的本質(zhì)原因在于：企業(yè)主是否將此作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略落地的工具和途徑來看待。

信息化階段特征，我們在哪里?

國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的福州OA或者信息化管理，都將信息化作為提高管理水平的一個(gè)載體。換句話說，如果有別的手段能更好的實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)信息化本身可以說無需如此高調(diào)。

先看看國內(nèi)的福州OA為代表的信息化不同應(yīng)用深度階段。

第一：上線階段。很多信息化項(xiàng)目停留在第一階段，但是第一階段是前提，如果沒有第一階段的成功，后面都是空談。此階段需要基本的業(yè)務(wù)流程的固化過程，并要對原有的作業(yè)流程進(jìn)行或多或少的BPR的過程。但是大多數(shù)企業(yè)，在此方面，做的并不是很好，也是信息化過程中成本最高的。

第二：磨合使用階段。作為信息化項(xiàng)目第二階段，企業(yè)開始了對信息化系統(tǒng)進(jìn)行日常應(yīng)用，包括標(biāo)準(zhǔn)流程的遵循，基本業(yè)務(wù)控制點(diǎn)的使用，系統(tǒng)工作流的審批等等功能。此部分應(yīng)用，很多是在第一階段定義和確定的流程。大多數(shù)人的潛意識中，定下來的規(guī)矩不是用來遵守的，是用來打破的。上信息化，實(shí)際上就是反思我們做好按規(guī)矩辦事，按流程來管理。

第三：持續(xù)改進(jìn)階段。此部分就是信息化更為高級的階段了，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了獨(dú)立的流程管理部門，以及IT持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目組，并在業(yè)務(wù)上依賴信息系統(tǒng)。定下來的規(guī)矩和流程，不但被遵守，而且主動的進(jìn)行改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè)，依附于信息系統(tǒng)，改進(jìn)信息系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)的改進(jìn)。筆者一位在食品行業(yè)的外企從事工作的朋友，專門進(jìn)行流程梳理優(yōu)化的工作，并負(fù)責(zé)將流程梳理、解決方案化。而后在公司內(nèi)部進(jìn)行宣貫，落實(shí)。從國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，比如聯(lián)想和華為都紛紛設(shè)置流程主管、流程優(yōu)化工程師等職位來專門負(fù)責(zé)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)流程的銜接、固化、優(yōu)化。但這畢竟是少數(shù)。

福州OA流程與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合

我們的福州OA信息化應(yīng)用究竟和國外的差在哪里？是意識，是過程，還是結(jié)果？是甲方能力不夠，還是乙方迷迷糊糊，似懂非懂？

回答這個(gè)問題，就是回答企業(yè)肯花大錢買的福州OA到底是個(gè)什么東西，是軟件+管理后能產(chǎn)生的實(shí)效，也就是實(shí)實(shí)在在能幫企業(yè)提高多少利潤。而且是持續(xù)的利潤增長和業(yè)務(wù)改進(jìn)。問題就在于客戶如何理解福州OA和信息化，可能很多還停留在效率提升工具，以及軟件本身。

信息技術(shù)和管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，最終能提高企業(yè)利潤的一個(gè)方案，這是信息軟件提供商能夠做的事情。那么作為企業(yè)，作為主動尋求福州OA信息化的主體，做什么？

我們來看，企業(yè)的使命或者說目標(biāo)是：股東價(jià)值、員工成長、社會責(zé)任等等，通俗來說，就是利潤、現(xiàn)金流、股東價(jià)值、可持續(xù)性發(fā)展。福州OA 作為一種管理工具，其中最重要的思想基礎(chǔ)就是價(jià)值流管理。通過價(jià)值作業(yè)流程的整理，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織戰(zhàn)略、營銷策略、物流規(guī)劃、人力要求以及生產(chǎn)作業(yè)流程等借助福州OA、SCM、CRM等等工具進(jìn)行優(yōu)化和落實(shí)。如此達(dá)成企業(yè)目的。換句話說，就是將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、流程、管理方法、持續(xù)改進(jìn)（Kaizen）落地達(dá)成，就是福州OA信息化和企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合。

先來看看作為人、流程、IT三要素中的核心，以及變化最大的流程?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)對生產(chǎn)或、經(jīng)營、服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)建立標(biāo)準(zhǔn)過程（SOP，Standard Operation Process），操作人員按照流程辦事，企業(yè)還要制定方法對過程進(jìn)行監(jiān)督和測量，紀(jì)錄并分析測量數(shù)據(jù)。也就是ISO9000，制藥行業(yè)的GMP，醫(yī)藥流通業(yè)的GSP，以及汽車零部件業(yè)的MMOG等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一樣，都提供了參考性的作業(yè)指導(dǎo)。

舉個(gè)例子，一個(gè)公司設(shè)立請購流程。如此進(jìn)行的目的是什么？保證計(jì)劃部門和采購部門的職責(zé)清晰，保證物料采購的成本降低，保證采購成本合理性以及供應(yīng)商準(zhǔn)入的系統(tǒng)嚴(yán)格性審批，避免內(nèi)部人員徇私舞弊。

那么流程可以依據(jù)此進(jìn)行設(shè)計(jì)，并在執(zhí)行過程中不斷修正，改進(jìn)。要求PMC的物料計(jì)劃員發(fā)出的物料需求計(jì)劃，必須經(jīng)過請購，經(jīng)過PMC和采購部門經(jīng)理，確認(rèn)，方能對生產(chǎn)性物料進(jìn)行下達(dá)采購。而請購流程、審批流程以及請購價(jià)格、供應(yīng)商的選擇都必須在福州OA系統(tǒng)中進(jìn)行確認(rèn)。相關(guān)價(jià)格管理流程以及供應(yīng)商準(zhǔn)入的審批流程另行設(shè)置。

此案例中，我們體現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)是：降低采購成本、提高內(nèi)部控制。流程則是圍繞著這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的，按照此既定流程進(jìn)行就需要通過福州OA來進(jìn)行辦事，一直落地。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的流程梳理，以及固化、提升這才是福州OA應(yīng)用需求的本源，并基于此，形成對軟件信息化的持續(xù)增長性的優(yōu)化。

流程化與信息化悖論

在企業(yè)中會碰到這樣的一種情況，信息化上線，為配合福州OA系統(tǒng)中的各種流程，企業(yè)制定了一系列的管理制度。但這些管理制度流程，在操作中卻存在不能實(shí)行落地的事實(shí)。想來，各位讀者應(yīng)當(dāng)有類似經(jīng)歷。