打破基礎(chǔ)管理瓶頸 走向ERP應(yīng)用的“康莊大道”

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ERP是一種高度集成的信息化管理系統(tǒng)，已成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然選擇，企業(yè)希望通過(guò)ERP的成功應(yīng)用，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升經(jīng)濟(jì)效益和管理水平。但談起ERP實(shí)施，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都面臨“愛(ài)恨交加”、“進(jìn)退兩難”的痛苦抉擇之中， ERP象征著一個(gè)先進(jìn)的管理平臺(tái)，能為企業(yè)的發(fā)展提供支持。而與此同時(shí)，企業(yè)又不得不面臨ERP失敗率居高不下的困境。有調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)企業(yè)ERP用戶中，實(shí)施成功率不足50%。曾有人提出了ERP的“三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”。許多企業(yè)更是為此陷入資金“深淵”，無(wú)力發(fā)展。

ERP的實(shí)施要想獲得令人滿意的結(jié)果并非易事，很多企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)效果差強(qiáng)人意。而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施ERP成功率不高的原因也是多種多樣，如管理協(xié)調(diào)不夠、實(shí)施重速度輕質(zhì)量、軟件選型錯(cuò)誤等等。但卻很少有人去思考，在ERP實(shí)施之前企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否已經(jīng)滿足了ERP實(shí)施的要求。管理大師戴夫費(fèi)拉瑞曾說(shuō)過(guò)：成長(zhǎng)性企業(yè)中有95%是由于基礎(chǔ)管理沒(méi)有做好而失敗的。在ERP實(shí)施的過(guò)程中，不注重基礎(chǔ)管理的完善，在很大程度上會(huì)決定或影響到企業(yè)應(yīng)用ERP的成敗。例如，我們?cè)?jīng)接觸過(guò)的一家機(jī)械制造企業(yè)，為了滿足公司日益發(fā)展的業(yè)務(wù)需求，公司領(lǐng)導(dǎo)決定在全公司范圍內(nèi)實(shí)施ERP項(xiàng)目。但在ERP實(shí)施中并非一帆風(fēng)順，企業(yè)基礎(chǔ)管理的薄弱使ERP的實(shí)施出現(xiàn)了許多問(wèn)題。如工時(shí)定額、材料定額的不準(zhǔn)確和維護(hù)不及時(shí)，已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司管控體系的建立，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的真實(shí)和準(zhǔn)確性。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能有效的服務(wù)于公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。特別是BOM和工藝路線的不完善，對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃的編制和標(biāo)準(zhǔn)成本的建立，乃至未來(lái)erp系統(tǒng)的實(shí)施造成了極大障礙，如BOM數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確直接影響MRP模擬結(jié)果。另一方面，公司員工不按規(guī)則維護(hù)物料數(shù)據(jù)，導(dǎo)致系統(tǒng)報(bào)錯(cuò)頻頻發(fā)生；倉(cāng)庫(kù)管理員不及時(shí)辦理入出庫(kù)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致系統(tǒng)顯示在庫(kù)的物品可能早已被領(lǐng)用。這些問(wèn)題不僅讓ERP的功能形同虛設(shè)，更讓本身就擔(dān)心實(shí)施ERP以后會(huì)損害自己的利益或增加工作難度的員工，產(chǎn)生更多的抵觸情緒和阻力，嚴(yán)重影響了ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果?？梢?jiàn)，管理基礎(chǔ)薄弱對(duì)于急于實(shí)施ERP的企業(yè)無(wú)疑是致命的。ERP是涉及企業(yè)物流、生產(chǎn)、人力資源、銷售等多方面的業(yè)務(wù)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。我們認(rèn)為，“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、流程標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則明確”是ERP成功實(shí)施的必要條件。企業(yè)基礎(chǔ)管理主要包括以下內(nèi)容：（一）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素之一就是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范化和準(zhǔn)確性。通常我們將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)兩類。靜態(tài)數(shù)據(jù)是項(xiàng)目實(shí)施初始所需要的數(shù)據(jù)，主要包括物料編碼、制造BOM、工藝數(shù)據(jù)三大部分；動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中所產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)及信息，如車間訂單、采購(gòu)訂單、銷售訂單等。（二）業(yè)務(wù)流程：是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的組合，不僅明確描述企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)有著重要的指導(dǎo)意義，它體現(xiàn)在對(duì)資源、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化以及對(duì)管理制度的一系列改變。如企業(yè)的采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等。（三）規(guī)章制度：指企業(yè)制定、完善、執(zhí)行各類責(zé)任制度、管理制度和工作制度所開(kāi)展的各項(xiàng)管理活動(dòng)。如企業(yè)制定的財(cái)務(wù)管理制度、行政管理制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)范等。這三個(gè)部分是ERP實(shí)施時(shí)所依賴的重點(diǎn)，如果沒(méi)有良好的基礎(chǔ)而去實(shí)施ERP，就如同在一個(gè)脆弱的地基上蓋摩天大樓，隨時(shí)都有坍塌的危險(xiǎn)。為了保證ERP的順利應(yīng)用，我們從這三方面詳細(xì)分析企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要性及建設(shè)方向。（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確化ERP業(yè)內(nèi)有句行話：“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”，數(shù)據(jù)在ERP應(yīng)用中的重要性可見(jiàn)一斑。準(zhǔn)確、真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)是ERP應(yīng)用的良好開(kāi)端，沒(méi)有準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就像無(wú)源之水。引用我們?cè)?jīng)實(shí)施過(guò)的一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)所講的話：“我們之前引進(jìn)的一套XX公司的ERP系統(tǒng)，輸進(jìn)去一堆垃圾數(shù)據(jù)，用軟件打個(gè)包變成了垃圾包。”這也從反面印證了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的重要性。我們經(jīng)常會(huì)看到由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善導(dǎo)致企業(yè)面臨諸多問(wèn)題，如物料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)展困難；BOM數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確影響MRP模擬結(jié)果；不按規(guī)則維護(hù)物料數(shù)據(jù)，導(dǎo)致系統(tǒng)報(bào)錯(cuò)；數(shù)據(jù)維護(hù)不及時(shí)，導(dǎo)致賬實(shí)不符等，這樣，企業(yè)希望通過(guò)ERP應(yīng)用提高效率和效益的目標(biāo)也就成了一句空話。因此，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量是ERP實(shí)施的基石，ERP系統(tǒng)的有效運(yùn)行依賴數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完備，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備也是ERP實(shí)施過(guò)程中工作量最大，要求最細(xì)致的一項(xiàng)工作。那么企業(yè)應(yīng)該如何保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量呢？首先，企業(yè)一開(kāi)始就應(yīng)該非常重視信息的編碼工作。如制定物料編碼體系和原則。物料的編碼是所有物料在企業(yè)的ID憑證，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)人員都在使用它，只有確保了編碼的規(guī)范化，才能夠保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確化。其次，定額和計(jì)量是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的核心部分，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵內(nèi)容。其中，定額是在合理使用材料和機(jī)械的條件下，預(yù)先規(guī)定完成單位合格產(chǎn)品消耗的資源數(shù)量，主要包括材料定額和工時(shí)定額，它是構(gòu)成ERP實(shí)施時(shí)靜態(tài)數(shù)據(jù)的基石；計(jì)量主要是指企業(yè)在測(cè)試、檢查、化驗(yàn)、分析等方面所采用的計(jì)量技術(shù)、器具、制定的相應(yīng)規(guī)則、提出的基本要求，以及對(duì)各種計(jì)量活動(dòng)的管理。企業(yè)計(jì)量是一項(xiàng)基礎(chǔ)性技術(shù)工作，對(duì)提高企業(yè)數(shù)據(jù)化管理具有十分重要的作用。企業(yè)從篩選原材料到定額投料，從監(jiān)控工藝流程到檢驗(yàn)產(chǎn)品品質(zhì)，都離不開(kāi)計(jì)量。同時(shí)，定額以計(jì)量數(shù)據(jù)為依據(jù)，因此，企業(yè)必須保證計(jì)量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確有效，科學(xué)統(tǒng)計(jì)分析，制定出合理的材料定額及工時(shí)定額，最終為ERP實(shí)施提供高質(zhì)量的ERP數(shù)據(jù)。再次，ERP實(shí)施應(yīng)建立數(shù)據(jù)小組，分析數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的范圍，建立數(shù)據(jù)搜集模板，組織必要的培訓(xùn)，監(jiān)督數(shù)據(jù)質(zhì)量，并負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的最終導(dǎo)入和使用。同時(shí)企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的規(guī)章制度，如明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護(hù)的責(zé)任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程及激勵(lì)和獎(jiǎng)懲制度，以保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作的準(zhǔn)確性和完整性。（2）業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由物流、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、設(shè)備、人力資源等許多環(huán)節(jié)和流程組成。實(shí)施ERP的目的就是整合企業(yè)的這些流程，最優(yōu)化資源配置，降低成本，提高效率。如果說(shuō)高質(zhì)量的數(shù)據(jù)是ERP實(shí)施成功的基石，那么標(biāo)準(zhǔn)化的流程就是ERP實(shí)施的靈魂。流程標(biāo)準(zhǔn)化是ERP實(shí)施的重要步驟，如果沒(méi)有把標(biāo)準(zhǔn)化、合理化的流程固化到ERP系統(tǒng)中，企業(yè)業(yè)務(wù)就會(huì)遇到阻礙，企業(yè)將面臨ERP應(yīng)用失敗的危險(xiǎn)。因此，企業(yè)實(shí)施ERP必須先將流程標(biāo)準(zhǔn)化，再實(shí)施信息化。ERP流程梳理將為企業(yè)建立一個(gè)明確的、成文的業(yè)務(wù)規(guī)則，幫助企業(yè)打破部門間的壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享，協(xié)同合作。企業(yè)在實(shí)施ERP之前，要先把流程制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化。例如，先建立以責(zé)、權(quán)、利為基礎(chǔ)的流程框架，將企業(yè)常規(guī)的事件納入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化的流程管理，以形成統(tǒng)一和規(guī)范的管理體系，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)化不等于唯一化，不能為了標(biāo)準(zhǔn)化讓所有的業(yè)務(wù)都走一個(gè)流程。流程也需要分類，以訂單評(píng)審為例，全新訂單的評(píng)審必須要技術(shù)部門參與，而標(biāo)準(zhǔn)訂單的評(píng)審流程則可以簡(jiǎn)化，不需要技術(shù)部門的參與。如果不分情況，均要求所有的訂單流入技術(shù)部門去評(píng)審技術(shù)上是否可行，那技術(shù)員對(duì)標(biāo)準(zhǔn)訂單的評(píng)審則是無(wú)效勞動(dòng)。（3）規(guī)章制度落地化在ERP的實(shí)施中，理順了數(shù)據(jù)和流程并不代表ERP能夠順利上線，ERP上線是一種部門利益和管理人員利益重新分配的過(guò)程，也是規(guī)范化制度和隨心所欲、不受制約的管理習(xí)慣發(fā)生沖突的過(guò)程。因此，如何用規(guī)范化的制度來(lái)保證ERP實(shí)施活動(dòng)被堅(jiān)持的執(zhí)行和落地成為ERP成敗的關(guān)鍵。企業(yè)需要制定一種“有法可依”的管理形式，建立有一套有效的、規(guī)范化的基礎(chǔ)管理規(guī)章體系，管理人員可以通過(guò)這套規(guī)范化的制度系統(tǒng)，使企業(yè)的每一個(gè)崗位、每一個(gè)活動(dòng)、每一個(gè)時(shí)刻都以制度的形式予以界定和執(zhí)行。將支撐ERP系統(tǒng)運(yùn)行的制度細(xì)化到員工行為發(fā)生的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和行為規(guī)范，將工作結(jié)果、工作內(nèi)容、完成工作時(shí)間、工作程序等等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。如企業(yè)在應(yīng)用ERP時(shí)，應(yīng)制定《MRP生產(chǎn)系統(tǒng)操作規(guī)程》、《財(cái)務(wù)、物流系統(tǒng)操作規(guī)程》、《質(zhì)量系統(tǒng)操作規(guī)程》等各系統(tǒng)的操作規(guī)范，以規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，同時(shí)頒布考核管理辦法等方式保障制度的落地?；A(chǔ)管理是一個(gè)企業(yè)精細(xì)化是否到位的管理過(guò)程，是ERP實(shí)施能否成功的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在進(jìn)行ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，必須針對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作做出相應(yīng)的管理改善措施。否則，薄弱的基礎(chǔ)管理不僅會(huì)影響企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程，更無(wú)法使ERP系統(tǒng)的應(yīng)用效果最大化。企業(yè)只有下定決心，夯實(shí)基礎(chǔ)，才能推動(dòng)ERP項(xiàng)目的成功應(yīng)用，而ERP的應(yīng)用又將推動(dòng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作繼續(xù)邁上新的臺(tái)階，最終使企業(yè)步入良性循環(huán)的發(fā)展軌道。