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中國(guó)倉(cāng)庫(kù)管理運(yùn)輸中的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”

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俗話說(shuō)“物流的靈魂在于運(yùn)作體系”,一個(gè)物流公司是否能夠做大做強(qiáng)樞紐在于體系是否強(qiáng)盛、提高前輩。目前海內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)作可借簽阿米巴模式來(lái)進(jìn)步效率。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是京瓷(KYOCERACorporation)創(chuàng)始人稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算軌制。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是指將整個(gè)公司分割成很多被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織。每個(gè)小的組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中央,按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。
　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早期的困境,當(dāng)時(shí)公司運(yùn)作時(shí),作為負(fù)責(zé)人他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)。但當(dāng)公司發(fā)展到100人以上的規(guī)模時(shí),便覺(jué)得苦不堪言,但愿自己有很多分身,能夠投身到工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。為了改善現(xiàn)狀,于是他把公司分割成了所謂“阿米巴”的小集團(tuán)。并且從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo),并委以經(jīng)營(yíng)重任,從而培育出很多經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。通過(guò)這一模式的復(fù)制,使得“阿米巴”模式和公司得以迅速發(fā)展。
　　稻盛和夫在日本貿(mào)易界被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之圣”,在其“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)作下,誕生了“京瓷”和“KDDI”兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè),并且“京瓷”更創(chuàng)造了神一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損。而KDDI成為世界500強(qiáng)僅僅花了20年的時(shí)間。稻盛和夫?qū)@一尊稱(chēng)無(wú)疑實(shí)至名歸。
　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要是由以下三個(gè)體系構(gòu)成:一是全員介入體系,即實(shí)現(xiàn)全員介入的經(jīng)營(yíng)。“阿米巴”治理模式其將各個(gè)部分劃歸成一個(gè)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算的整體,業(yè)務(wù)部分需對(duì)自身的業(yè)務(wù)利潤(rùn)負(fù)責(zé)、出產(chǎn)部分需在額定資源下進(jìn)步出產(chǎn)效率和節(jié)約本錢(qián)、職能部分也需對(duì)其耗費(fèi)進(jìn)行分析總結(jié)。二是單位時(shí)間核算體系,即會(huì)計(jì)核算體系,在公司全面推行小集體核算經(jīng)營(yíng)。小集體的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)信息充分反饋給每名員工,將公司整體經(jīng)營(yíng)壓力分解到每個(gè)基層。最大限度增收節(jié)支。三是人才培養(yǎng)體系。稻盛和夫以為真正核心的東西是:如何經(jīng)營(yíng)人,即“作為人,作甚準(zhǔn)確”。通過(guò)高效的內(nèi)部培養(yǎng)、提升并高度賦權(quán)的方式。充分調(diào)動(dòng)了基層職員的積極性。

發(fā)布：2007-03-16 10:40    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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