制造行業(yè)企業(yè)erp管理系統(tǒng)

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　　通過對企業(yè)實施制造業(yè)erp系統(tǒng)的經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)和分析，通過對我國一些實施制造業(yè)ERP系統(tǒng)的大型制造企業(yè)的深入調(diào)研，我們深深體會到了成功實施制造業(yè)ERP絕非易事。面對近年來日趨激烈的市場競爭，我國一些大型企業(yè)開始引入制造業(yè)ERP管理軟件，從起初的投資到最后的制造業(yè)ERP實施。效果不是很明顯而且周期長，整體上僅有部分模塊運行較好，總體來看產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益并不明顯，與企業(yè)最初的預(yù)期存在較大差距。這些企業(yè)的制造業(yè)ERP項目實施中，遇到了很多困難和問題，通過調(diào)研分析，我們認(rèn)為，企業(yè)要想成功實施制造業(yè)ERP，必須重視以下幾方面的問題。

　　1)重用首席信息官負(fù)責(zé)實施。

　　在不少企業(yè)里，對于設(shè)立一個什么樣的職務(wù)來負(fù)責(zé)企業(yè)的信息化實施工作，以及應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)這方面的工作，并不是很清楚。許多文獻(xiàn)都強(qiáng)調(diào)了 制造業(yè)ERP實施是徹底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重視、親自參與才能成功。我們認(rèn)為“一把手工程”也是對企業(yè)“一把手”的考驗。第一，“一把手”必須有能力將企業(yè)采用的技術(shù)與企業(yè)的遠(yuǎn)景相融合，進(jìn)行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)如果不能把自身的戰(zhàn)略和制造業(yè)ERP系統(tǒng)相結(jié)合，也即是如果制造業(yè)ERP系統(tǒng)不能支持企業(yè)的戰(zhàn)略，那么這個系統(tǒng)的實施注定是要失敗的。第二，在“一把手”的信息素質(zhì)未達(dá)到信息化要求的時候，重視往往意味著失敗。第三，需要企業(yè)“一把手”去處理的事務(wù)很多，這時再要求“一把手”親自參與制造業(yè)ERP實施，深入到企業(yè)內(nèi)部去全流程跟蹤并制定相關(guān)策略是不現(xiàn)實的。這種情況下，“一把手”往往會進(jìn)行大概的檢查，結(jié)果或者提不出問題，或者所制定的策略難以有效推行，造成制造業(yè)ERP項目的執(zhí)行力不強(qiáng)。

　　我們認(rèn)為最好是由企業(yè)中來負(fù)責(zé)制造業(yè)ERP的實施。選擇的必須是管理與技術(shù)兩方面的全能型人才，不但要對信息技術(shù)有充分的理解，還要熟知企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，具有將制造業(yè)ERP的實施與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配的能力。同時要對職位進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，特別要與傳統(tǒng)的信息管理者區(qū)別開來，傳統(tǒng)的信息管理者大都處于從屬或者配角地位，而應(yīng)該在企業(yè)里處于高層管理者的地位，“一把手”要對其充分授權(quán)。由于制造業(yè)ERP的實施涉及到企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面，會影響到部分人的利益，因而常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的堅決支持，給予 充分的權(quán)利，才能排除干擾，克服困難，成功地實施制造業(yè)ERP。

　　2)加強(qiáng)企業(yè)變革管理。

　　通過對實施制造業(yè)ERP企業(yè)的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，對變革管理的忽視是導(dǎo)致制造業(yè)ERP實施失敗的一個重要原因。制造業(yè)ERP的實施過程，并非是單純管理手段的更新，同時也伴隨著觀念、組織、流程等的變革。然而變革意味著打破傳統(tǒng)，會涉及到員工的工作利益和性質(zhì)的改變，導(dǎo)致來自員工的抵制行為，這將引發(fā)制造業(yè)ERP實施中的不少問題。因此，加強(qiáng)變革管理減少組織抵制是制造業(yè)ERP成功實施的重要保障。

　　在我國大型企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在前期對制造業(yè)ERP的宣傳力度不夠，致使制造業(yè)ERP在整個企業(yè)沒有深入人心，很多部門對制造業(yè)ERP的實施持抵制情緒，實施制造業(yè)ERP以后增加了新的任務(wù)，而企業(yè)又沒有制定針對項目實施的有效的獎懲制度，各部門配合不配合一個樣，從而嚴(yán)重影響了實施進(jìn)度。

　　因此，我們認(rèn)為企業(yè)實施ERP變革計劃的過程中特別需要注意以下幾個問題：

　　①加強(qiáng)對員工的宣傳工作。員工在面對制造業(yè)ERP這個全新事物時，由于知識、技能和經(jīng)驗的不足，往往會產(chǎn)生回避和畏懼的心理。因此企業(yè)應(yīng)該做好周到細(xì)致的宣傳工作，增強(qiáng)員工對實施制造業(yè)ERP的認(rèn)同感，使其從高效的角度來重新審視本部門的工作。同時制定一整套獎懲措施保障實施的順利進(jìn)行。

　　②重視員工的培訓(xùn)。由于制造業(yè)ERP系統(tǒng)的實施，對員工來說是一個全新的工作環(huán)境，因此在實施之前就應(yīng)該進(jìn)行制造業(yè)ERP知識培訓(xùn)，確保全體員工及時地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態(tài)。從制造業(yè)ERP的實施開始到后期，還應(yīng)分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)統(tǒng)一員工的認(rèn)識，提升管理理念。

　?、圩龊门c員工的溝通工作。在企業(yè)內(nèi)部建立溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，明確企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各個管理層次之間進(jìn)行溝通的方式、內(nèi)容和頻率，并使之制度化。

　　3)謹(jǐn)慎地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。

　　在制造業(yè)ERP實施中，確保流程設(shè)計的可實現(xiàn)性、合理性和最優(yōu)化，是保證制造業(yè)ERP實施成功的關(guān)鍵因素之一。在實施制造業(yè)ERP之前，目前的實施策略不少都是提出要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組ERP。我們認(rèn)為，對在實施制造業(yè)ERP之前進(jìn)行BPR應(yīng)持謹(jǐn)慎的態(tài)度。首先，ERP所要求的“徹底的重組”對企業(yè)的沖擊會很大，ERP需要改變企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程，改變企業(yè)多年來已經(jīng)形成的習(xí)慣做法包括一些獨特的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理經(jīng)驗、企業(yè)文化。這勢必引發(fā)一系列問題，給其后的制造業(yè)ERP實施埋下一定的隱患。其次，ERP除了涉及到業(yè)務(wù)流程，還涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、績效和管理模式等諸多方面，也加大了它的實施周期。即使在BPR的發(fā)源地美國其實施成功率也只有30%左右。在實施制造業(yè)ERP之前去實施成功率很低的ERP，這無疑增加了整個制造業(yè)ERP實施的風(fēng)險。

　　因此，我們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ怯醚驖u進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)代替BPR的“徹底的革命”，同時防止過于強(qiáng)調(diào)軟件功能或者特殊流程的極端做法。

　?、賾?yīng)在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，設(shè)定合適的BPR目標(biāo)。絕大多數(shù)BPR不僅僅是改變業(yè)務(wù)流程，而是伴隨著組織體制、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的變革。因此首先要設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，量力而行，進(jìn)行適合自己的改造，而不是為了讓制造業(yè)ERP軟件運行起來而盲目地改變企業(yè)的流程。

　?、谕ㄟ^流程分析來確定企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程，明確這些流程與制造業(yè)ERP軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，應(yīng)該分清主次，優(yōu)化改進(jìn)。對需要適當(dāng)改變流程的處理方式給出實現(xiàn)方案，新流程誰來做，如何做，舊流程的未完成單據(jù)應(yīng)該如何處理等等，都需要考慮周全。如果制造業(yè)ERP標(biāo)準(zhǔn)功能不能滿足個別流程的需求，就必須進(jìn)行二次開發(fā)。適度的二次開發(fā)既可解決企業(yè)特色問題，又使流程更加通暢。

　?、哿鞒谈倪M(jìn)需要與配套的部門和崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等有效地結(jié)合，否則，流程就不能長期、穩(wěn)定地運作。需要說明的是，流程變革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。隨著制造業(yè)ERP應(yīng)用的深入和業(yè)務(wù)需求的變化，需要對流程的執(zhí)行情況進(jìn)行定期考核，通過流程監(jiān)控和制造業(yè)ERP應(yīng)用狀況評估，比較歷史數(shù)據(jù)和同行的應(yīng)用水平，提出優(yōu)化改進(jìn)建議。

　　4)發(fā)揮咨詢的作用。

　　對于許多國內(nèi)企業(yè)來講，都十分缺乏有關(guān)制造業(yè)ERP實施方面的經(jīng)驗。這時就需要咨詢服務(wù)商的介入，它們大多都有著豐富的軟件實施和企業(yè)管理經(jīng)驗，對相關(guān)的軟件產(chǎn)品的特性非常了解，而且咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的“第三方”身份出現(xiàn)，既不是使用方，又不是提供商，處于一個中立的地位，就可能給出合理的建議及解決方案。而若沒有咨詢公司的介入，很可能會由于企業(yè)與軟件公司相互之間的利益沖突及雙方自身的局限性而影響制造業(yè)ERP實施的進(jìn)展，甚至可能導(dǎo)致失敗。因此，制造業(yè)ERP項目實施中咨詢的作用是非常重要的。但是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的咨詢效果并不明顯。

　　5)引入制造業(yè)ERP項目監(jiān)理機(jī)制。

　　制造業(yè)ERP的實施作為一項投資大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實施的過程中會有中斷、延時、超預(yù)算等風(fēng)險，可能出現(xiàn)的問題有：在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo);項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng);不可預(yù)見性因素影響項目進(jìn)程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，有必要引入項目監(jiān)理對實施進(jìn)度、費用、質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行有效地監(jiān)督和控制，以實現(xiàn)合同的要求。同時對制造業(yè)ERP項目參與者(實施制造業(yè)ERP的企業(yè)、軟件公司以及咨詢公司)的行為進(jìn)行監(jiān)督和管理，確保其行為的合法性、科學(xué)性。就具體操作而言，制造業(yè)ERP項目監(jiān)理的主要工作包括：①在制造業(yè)ERP項目評估、設(shè)計、實施、驗收、人員培訓(xùn)和交付等過程中，把好質(zhì)量關(guān)。如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。②擔(dān)當(dāng)起參與方之間的協(xié)調(diào)人、仲裁的角色。做好企業(yè)與制造業(yè)ERP軟件廠商和咨詢公司之間的溝通和協(xié)作，共同把制造業(yè)ERP實施工作做好。