企業(yè)轉(zhuǎn)型 IT應如何配合和應對？

來源：泛普軟件

商業(yè)社會，企業(yè)轉(zhuǎn)型無處不在。但人們對其卻并非都喜聞樂見，原因在于應對企業(yè)轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事情。近日張遠達就為公司轉(zhuǎn)型的事情頭痛著。他是公司的CIO，負責公司信息化的建設(shè)。公司五年期的IT規(guī)劃已經(jīng)明確了，在建和規(guī)劃的IT項目正按部就班地進行著?？墒沁@一切都發(fā)生了變化，原因在上個月公司宣布將會進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，IT也需要配合新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略而發(fā)生變革。　　

張遠達有一種被一棒子打蒙的感覺，因為公司新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與之前的經(jīng)營策略有很大的區(qū)別。新經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，使得按照原有的五年規(guī)劃開展的IT信息化工作的許多鋪墊性的工作需要停止和更改，與業(yè)務(wù)流程相關(guān)的IT支持也會出現(xiàn)變化。如企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型會導致IT應用孤島、IT流程割裂和數(shù)據(jù)孤島的出現(xiàn)。因此，如何讓IT技術(shù)為企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)，是任何一個CIO都應時時刻刻考慮的問題，更是CIO應對企業(yè)轉(zhuǎn)型時不容忽視的問題。結(jié)合筆者的經(jīng)驗總結(jié)，與大家分享CIO應對企業(yè)轉(zhuǎn)型的幾點措施和建議：

（1）克服對立情緒，以良好的態(tài)度確定正確的策略

當企業(yè)由于企業(yè)轉(zhuǎn)型使到經(jīng)營策略發(fā)生較大變化時，CIO首先要擺脫對立的情緒和困擾。因為雖然企業(yè)轉(zhuǎn)型在許多情況下都會使IT面對非常多的困擾，但是企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的初衷也是想更好地經(jīng)營企業(yè)。如果CIO固守一隅不肯為企業(yè)轉(zhuǎn)型貢獻力量或和領(lǐng)導一條心，那被換是肯定的事情。但是如果CIO和IT部門能夠正確領(lǐng)會領(lǐng)導企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖，誠心誠意的幫助領(lǐng)導實現(xiàn)新主張，就肯定能得到更大的回報。

因此，CIO應該要站在企業(yè)領(lǐng)導的角度上，審視領(lǐng)導的企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整方略是不是更適合組織發(fā)展，如果是，那么即使IT部門的困難再大，也得跟著領(lǐng)導干。雖然可能企業(yè)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)調(diào)整所造成的IT系統(tǒng)調(diào)整可能會有一定的難度，例如原IT規(guī)劃是基于原有的業(yè)務(wù)組成，而IT系統(tǒng)又常常是相互關(guān)聯(lián)，牽一發(fā)而動全身。但為了企業(yè)的發(fā)展，繞不過的障礙也必須要跨越。只要能為企業(yè)轉(zhuǎn)型著想，幫助領(lǐng)導實現(xiàn)其轉(zhuǎn)型的意圖，領(lǐng)導自然會投桃報李。

(2) 由被動轉(zhuǎn)型到主動轉(zhuǎn)變，CIO應減少抵制并多溝通

正如我們常常所說的，人天生抵制變革，所以認為可以完全消除抵制轉(zhuǎn)型變革是愚蠢的和錯誤的。當企業(yè)提出轉(zhuǎn)型時，CIO最好的策略是減少抵制，并主動參與到轉(zhuǎn)型中來。例如，當領(lǐng)導進行業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型時，CIO應幫助領(lǐng)導掃除各部門間的IT應用障礙。如從數(shù)據(jù)、應用和硬件孤島組成的極為分散的IT基礎(chǔ)設(shè)施著手，通過重新審視IT服務(wù)實施流程，將IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)型到一種高效的、以服務(wù)為導向的、靈活且可集中管理的新型企業(yè)級信息化模式上來。因此，當領(lǐng)導思考轉(zhuǎn)型時，CIO當務(wù)之急是要和領(lǐng)導進行充分的溝通。CIO應當把IT系統(tǒng)規(guī)劃和IT系統(tǒng)建設(shè)的始末原原本本地匯報給領(lǐng)導，包括企業(yè)轉(zhuǎn)型可能會給IT系統(tǒng)帶來的影響、以及IT系統(tǒng)配合企業(yè)轉(zhuǎn)型需要變更的任務(wù)、可能會遇到的困難和對困難的解決方案，以及其中的成本利益關(guān)系等羅列出來。

原因有時是領(lǐng)導可能急于建功立業(yè)，難免在決策時考慮不周，如果CIO能盡可能提供給領(lǐng)導更多的資料和情況，幫助領(lǐng)導做出正確的轉(zhuǎn)型決策，那豈不是既有助于企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又有助于IT系統(tǒng)的建設(shè)，同時更讓領(lǐng)導認識和了解到CIO的能力和責任感。當然，在溝通中需要注意的是一定要站在協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型的立場上幫領(lǐng)導想問題，如果一味站在自己的立場上擺困難，會讓領(lǐng)導覺得CIO成了企業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙和攔路虎，那就適得其反了。即便CIO認為企業(yè)轉(zhuǎn)型的決策有問題，想說服領(lǐng)導改變初衷，也要想方設(shè)法讓領(lǐng)導自己認識到改變的必要，而不是CIO借IT困難來“脅迫”上司或借題發(fā)揮。

（3）尊重核心業(yè)務(wù)發(fā)展需要, 選擇正確的應對策略

當企業(yè)業(yè)務(wù)進行轉(zhuǎn)型時，我們可能會產(chǎn)生這樣的疑問：IT系統(tǒng)能不能做到“以不變應萬變”呢？大量事實證明回答是不能。IT系統(tǒng)從哪里來？答案是協(xié)助和配合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而產(chǎn)生的。也就是說無論多么龐雜和重要，IT系統(tǒng)永遠是從屬于核心業(yè)務(wù)而存在的。因此，企圖建立一套不變的IT系統(tǒng)使之永遠能夠適應不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)是不現(xiàn)實的，試圖讓業(yè)務(wù)永遠適應一套不變的IT系統(tǒng)而不去發(fā)展，更是本末倒置。作為IT信息系統(tǒng)，我們永遠重要不到凌駕于核心業(yè)務(wù)之上。作為CIO，也永遠不可能讓領(lǐng)導放松對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和核心業(yè)務(wù)的關(guān)注，而只關(guān)心IT系統(tǒng)建設(shè)的延續(xù)性和完整性，這是所有CIO必須認清的現(xiàn)實。

這時，CIO在企業(yè)內(nèi)要建立IT應該是以業(yè)務(wù)驅(qū)動為核心的理念。只有這樣才能在全企業(yè)范圍內(nèi)建立“IT技術(shù)服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展”的意識和文化，這也是實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)融合的根本驅(qū)動力。也就是說，應該要從業(yè)務(wù)角度對IT需求的重要性和緊迫性進行分析。例如，通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)應用調(diào)查、重點業(yè)務(wù)應用評估、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門調(diào)研、公司戰(zhàn)略調(diào)研等動作，把相關(guān)的業(yè)務(wù)需求進行梳理、分析、排序，然后在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中形成IT需求決策的共識。簡單的說，有一點是毫無疑問的：在企業(yè)轉(zhuǎn)型時最糟糕的應對策略莫過于不采取任何應對策略。

（4）適當改變IT組織架構(gòu)，提高IT流程效率

在樹立配合企業(yè)轉(zhuǎn)型的IT變革后，CIO應將關(guān)注重點放在提高IT流程效率的各種因素上，包括適當改變IT組織架構(gòu)，設(shè)立適當?shù)腎T治理體系，或任命適當人員進入IT團隊，建立適當?shù)募顧C制，確定最為關(guān)鍵的項目目標并對目標進度進行追蹤等。因為只有實施以上這些措施，才能保證企業(yè)轉(zhuǎn)型與IT變革優(yōu)化同步協(xié)調(diào)，才能保證業(yè)務(wù)部門和信息部門的接口暢順，企業(yè)實施的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型才會順利成功。

總的來說，當企業(yè)決定進行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，IT應該是協(xié)助這次企業(yè)轉(zhuǎn)型的主導力量之一。因此，當CIO在面對企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)時，應要主動完成IT技術(shù)從戰(zhàn)術(shù)層次向戰(zhàn)略層次的過渡，改變IT系統(tǒng)以自我為重心的固執(zhí)定位，要把目光投向更高層次的企業(yè)業(yè)務(wù)和IT整合中，通過IT手段協(xié)助企業(yè)尋找新到商業(yè)契機，IT要力求成為企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中不可或缺的伙伴之一。

發(fā)布：2007-04-29 10:18 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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