流程要擇機而變：中小企業(yè)生產(chǎn)erp實施攻略

目前，全國工商注冊中小型企業(yè)占全部注冊企業(yè)的絕大多數(shù)，中小企業(yè)不但是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的熱點，同時也是值得關(guān)注的生產(chǎn)erp系統(tǒng)應(yīng)用的潛在空間。但是中小企業(yè)從誕生之日起就有著自身的頑癥和特點，如何針對這些頑癥和特點來實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)，少走冤枉路，少花冤枉錢，提高成功率呢?

中小企業(yè)經(jīng)過成長的種子期與初創(chuàng)期后，大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項目。進入成長期后，原有的管理模式將不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)。相比于中大型企業(yè)，中小企業(yè)的生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施有著明顯的特點：管理機制處于變化之中、信息化基礎(chǔ)較弱、信息化建設(shè)缺乏規(guī)劃、管理思維具有較強慣性、管理水平的提升不是太迫切。

針對中小企業(yè)信息化的特點，在中必須注意以下幾點：

合理定義需求

企業(yè)在上生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目前，必須清楚自身的現(xiàn)狀，明確引入生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的目的。這樣，選型和實施才能做到有的放矢。

一般來說，選擇一個好的生產(chǎn)erp系統(tǒng)產(chǎn)品是實施成敗的關(guān)鍵，用戶必須堅持以自我為主，不要被生產(chǎn)erp系統(tǒng)廠商的投標(biāo)書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”搞暈了頭。以經(jīng)驗來說，以下兩種對待生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施的態(tài)度是值得借鑒的：把為之付費的生產(chǎn)erp系統(tǒng)產(chǎn)品看作是“工具的生產(chǎn)erp系統(tǒng)”;目前階段實施的生產(chǎn)erp系統(tǒng)僅僅是企業(yè)要完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個。

企業(yè)必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施重點，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。比如，對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，上生產(chǎn)erp系統(tǒng)的目的就是要借助生產(chǎn)erp系統(tǒng)的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理;而對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，上生產(chǎn)erp系統(tǒng)的目的則是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過生產(chǎn)erp系統(tǒng)信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。

建立核心項目小組

生產(chǎn)erp在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，最好是全職的，只對決策層負責(zé)。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣實施生產(chǎn)erp時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風(fēng)險，甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。

其次，項目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關(guān)鍵點，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力，其結(jié)果往往是妥協(xié)。

發(fā)揮實施顧問作用

對實施顧問在企業(yè)實施生產(chǎn)erp中所應(yīng)起的作用，有些企業(yè)往往走兩個極端：一是不相信實施顧問的作用，認(rèn)為實施顧問對自己企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解;二是過分依賴實施顧問。

對大多數(shù)企業(yè)來說，生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的實施才剛剛開始。在實施過程中，利用實施顧問的經(jīng)驗和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現(xiàn)實可行并且合理的目標(biāo)，這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業(yè)在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過項目，因為只有這樣，他對未來實施過程才會有很好的把握，并具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險點。

選擇流程改變的時機

對于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。

中小企業(yè)宜采用邊實施邊調(diào)整的循序漸進的流程調(diào)整方法，不一定強調(diào)在實施之前先進行全面的業(yè)務(wù)流程重組。因為大面積的流程重組，很可能會給中小企業(yè)帶來震動，并對正常業(yè)務(wù)的進行產(chǎn)生影響;另一方面，過長的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)流程討論，很有可能使最初進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準(zhǔn)確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。

發(fā)布：2007-03-23 10:32 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

相關(guān)欄目：