拓寬生產(chǎn)erp實施的思維空間

最近讀了一篇文章，是介紹一家企業(yè)應(yīng)用的。上線一年后出現(xiàn)的主要問題：

存貨比上線前的年份增長了二至三倍，企業(yè)的利潤值也大大超過了以往的水平，通過認(rèn)真分析和了解，肯定了利潤數(shù)據(jù)存在虛高的成份，說明成本核算有問題。庫存增長過快，有產(chǎn)值增加，原材料漲價的因素，但生產(chǎn)計劃不合理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)不真實是主要原因。該系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法。標(biāo)準(zhǔn)價格的制定（自制件部分）滯后于物料對信息的需求，很多物料由于缺乏價格不能入庫下賬或完工結(jié)算。銷售和采購價格管理的人為操作系統(tǒng)中沒有建立完善的銷售價格體系。制造不準(zhǔn)，交貨期不準(zhǔn)、工藝路線不準(zhǔn)，很多訂單完工以后，其材料成本非常低，一些該用的物料，并沒有記錄在相應(yīng)的生產(chǎn)訂單上，造成成本失真。生產(chǎn)計劃是以銷售訂單直接驅(qū)動，而銷售訂單的交貨日期是銷售部門與客戶協(xié)商的，并沒有按生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，加上后期的技術(shù)更改，以及關(guān)鍵物料的采購周期不夠，使得按銷售訂單輸入的交貨日期所排程的生產(chǎn)計劃和采購計劃在時間上是不準(zhǔn)確的。轉(zhuǎn)訂單時，有時只轉(zhuǎn)了物料號，沒有轉(zhuǎn)生產(chǎn)訂單號，這樣原先的訂單照樣生產(chǎn)入庫，新的訂單又產(chǎn)生需求，造成庫存的積壓。在交貨期緊的情況下，設(shè)計人員往往先提供一個已有的相似產(chǎn)品的物料BOM進(jìn)去跑計劃，由于錯誤較多，每天進(jìn)行運算時自動生成的物料需求計劃，沒有經(jīng)過嚴(yán)格反叛就釋放成了生產(chǎn)訂單。因此虛假數(shù)據(jù)多，使整個計劃的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性不強(qiáng)。一物多碼的問題嚴(yán)重，設(shè)計人員各自設(shè)計自己的物料，大量的重新設(shè)計、重新編碼嚴(yán)重存在，使同樣的物料產(chǎn)生了多個編碼，新物料成倍的增加。

針對上述問題，該企業(yè)的主要解決辦法與對策：

進(jìn)一步挖掘的新功能，對已實施的方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，進(jìn)一步提高系統(tǒng)運行效果。成立成本控制小組對生產(chǎn)過程加強(qiáng)成本監(jiān)督和控制，同時加強(qiáng)成本的分析，便于及時發(fā)現(xiàn)問題加以解決。并建立從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)價、成本估算、生產(chǎn)計劃成本確定到實際成本確認(rèn)、差異分析、差異考核等全成本過程的考核管理機(jī)制。啟用系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)成本估算、移動平均成本估算、最新采購價成本估算等多種功能，并對系統(tǒng)中數(shù)據(jù)進(jìn)行逐項清理和估算，修正了數(shù)據(jù)中的大量錯誤，重新發(fā)布了采購件和自制件新的標(biāo)準(zhǔn)價格。生產(chǎn)計劃模式由二級計劃管理體系調(diào)整為三級管理方式，在銷售訂單創(chuàng)建以后，增加了主生產(chǎn)計劃（MPS）（二級計劃），當(dāng)主生產(chǎn)計劃確定之后，再運行MRP物料需求計劃。各生產(chǎn)分廠和車間負(fù)責(zé)本單位內(nèi)的零件計劃（三級計劃）。通過BOM扁平化的方案來減少MBOM的層次。對物料進(jìn)行A、B、C分類。采用增加MRP類型VB的原則，可控制計劃量，降低部分物料對BOM的依存度。采用重訂貨點管理，減少MRP檢查的工作量，物控員把精力集中放在A，B類物資上，重新整理自制件生產(chǎn)周期及外購件的采購周期，提高計劃的精準(zhǔn)度。成立了專門的數(shù)據(jù)小組，對生產(chǎn)erp中原有的物料進(jìn)行清理，刪除不用或錯誤的物料數(shù)據(jù)，同時對原先信息不全、輸入有誤數(shù)據(jù)進(jìn)行補(bǔ)充、修正和完善。啟動供應(yīng)商寄售物料管理，減少資金占用。

對于這樣一個生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目，非常理解企業(yè)對信息化管理系統(tǒng)的期盼與厚望，作者能把系統(tǒng)運行當(dāng)中存在的問題統(tǒng)統(tǒng)擺出，需要很強(qiáng)的責(zé)任心和勇氣。但對于系統(tǒng)運行的改進(jìn)措施，本人持有一些不同的想法。不管對錯與否，這里是一個真誠交流與溝通的平臺。