擱淺客戶關(guān)系管理項目的六個錯誤

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在過去近1年的時間當(dāng)中，客戶關(guān)系管理（CRM）的失敗引起了人們的種種討論。Gartner Group發(fā)現(xiàn)，在所有的CRM項目中，有接近55%的項目沒能達(dá)到公司的預(yù)期目標(biāo)。去年，Bain & Company對451名高級經(jīng)理主管人員進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，在目前十分流行的25種工具當(dāng)中，CRM在客戶滿意度方面是最差的三種之一。此次調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，每五個用戶當(dāng)中就有一個人表示他們所在的公司在應(yīng)用了CRM之后不僅沒有能夠?qū)崿F(xiàn)公司利潤的增長，而且還破壞了公司與合作伙伴之間已經(jīng)長期存在的關(guān)系。

盡管CRM已經(jīng)遭受到了這樣或那樣的失敗，與其他的IT產(chǎn)品相比，各家公司企業(yè)在未來花費在CRM技術(shù)上的資金仍然要多得多。Jupiter Media Metrix二月份的一份報告顯示，在未來的24個月之內(nèi)，會有更多的美國企業(yè)在CRM技術(shù)上進(jìn)行50萬美元甚至更多的投資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對其他的大規(guī)模基礎(chǔ)構(gòu)造的投資。Meta Group預(yù)計，到2003年，CRM軟件在市場上的銷售額與2001年相比將會翻一番，從2001年的200億美元增長到2003年的460億美元。

根據(jù)Forrester Research的調(diào)查，各家公司企業(yè)為了CRM的安裝執(zhí)行所花費的資金通常在0.6億美元到1.3億美元的資金。與此同時，各個公司在CRM項目上的投資不僅僅是金錢上的，而且還是時間上的。與銷售商所聲稱的CRM的安裝執(zhí)行只需要90夭的時間相反，CRM項目的安裝執(zhí)行可能會花費很多年的時間。一旦一個企業(yè)決定在CRM項目上進(jìn)行投資，那么它將要承擔(dān)巨大的風(fēng)險和壓力，因此企業(yè)在正式開始自己的CRM項目之前，了解一下其他公司CRM項目的失敗原因是非常重要的，只有這樣才能使自己的公司避免重復(fù)其他公司曾經(jīng)犯過的錯誤。

錯誤一：銷售商的宣傳騙局和不切實際的期望

與對待大多數(shù)新技術(shù)一樣，銷售商們對CRM技術(shù)進(jìn)行了大肆的宣傳。這種宣傳上的巨大聲勢使客戶對于CRM技術(shù)產(chǎn)生了不切實際的過高期望。各個企業(yè)往往盲目的追求太多的功能而沒有考慮到他們自己的客戶管理需求。銷售商往往在一開始就占據(jù)了主動的地位，對CRM技術(shù)進(jìn)行推銷，而不是首先由客戶來定義自己的需求并且要求銷售商提供能夠滿足它們需求的工具。按照High Yield Marketing的負(fù)責(zé)人Dick Lee的話來說，“銷售商在宣傳和銷售方面確實存在著問題，但是客戶自身也要負(fù)一定的責(zé)任。事實很清楚，如果一個企業(yè)一上來就先購買CRM軟件，那么等待這個企業(yè)的將只能是失敗?！?/P>

令人感到吃驚的是，大多數(shù)CRM項目失敗的原因并不是由于技術(shù)上的缺陷和不足。Giga Information Group負(fù)責(zé)CRM項目的副總裁Erin Kiniken說，“在失敗的CRM項目當(dāng)中，只有很少的一部分是由于CRM軟件在安裝執(zhí)行上出了問題，導(dǎo)致CRM項目失敗的更為普遍的原因是CRM的應(yīng)用沒有與公司的商業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，公司企業(yè)的組織準(zhǔn)備下作不夠充分和由于無效的商業(yè)計劃和管理所引起的其他問題?！?/P>

錯誤二：沒有客戶戰(zhàn)略

造成CRM項目失敗的一個最重要的原因在于，企業(yè)在應(yīng)用CRM工具之前沒有一個明確的客戶戰(zhàn)略。由于CRM工具可以為多種商業(yè)目標(biāo)服務(wù)，各個公司企業(yè)在應(yīng)用這一工具之前需要首先確定自己的商業(yè)日標(biāo)，然后再購買軟件進(jìn)行安裝。你想要減少處理客戶質(zhì)詢所需要的成本嗎？你想要招攬更多新的客戶嗎？你想要將主要精力集中在有價值的客戶身上嗎？你是想要通過銷售更多的產(chǎn)品還是想要通過銷售更有價值的產(chǎn)品來培養(yǎng)更多有價值的客戶呢？如果各個公司企業(yè)在選擇自己的CRM軟件之前沒有考慮過這些問題，那么它們所選擇的CRM軟件通常是不適用的。

一些企業(yè)擁有自己的一套客戶戰(zhàn)略，但是這種戰(zhàn)略通常太過廣泛，這也往往會造成CRM項日的失敗。Kiniken說：“一些公司在CRM的應(yīng)用上出現(xiàn)了問題，因為它們想要通過CRM項目來服務(wù)的不同目標(biāo)和利益太多了。即使這些公司能夠解決商業(yè)問題，它也會在項目完成之前發(fā)生改變?！币氡苊馐。骷夜究梢栽诮?jīng)過慎重考慮之后確定一個短期的商業(yè)目標(biāo)。

盡管項目目標(biāo)應(yīng)該高度的具體化，它們?nèi)匀灰m應(yīng)公司的整個戰(zhàn)略。如果CRM計劃被當(dāng)作孤立的項目來管理，那么等待這個項日的通常將會是失敗。Gartner Group的研究牛管Bcth  Eiscnfeld說：“大多數(shù)人在執(zhí)行CRM計劃的時候都把它當(dāng)作一系列項目的綜合，但是這些項目沒有能夠完全得到綜合或者是被當(dāng)作一個整體來考慮。”單獨的CRM項目需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，項目的負(fù)責(zé)人互相之間要進(jìn)行交流。

錯誤三：對變化的準(zhǔn)備不足

即使一個企業(yè)已經(jīng)制定出了自己合理的客戶戰(zhàn)略，如果這個企業(yè)不能為了適應(yīng)這個戰(zhàn)略而在自己的組織上作出調(diào)整，CRM項目仍然會失敗。必須要在CRM項目的正式展開之前通過對它的展示來使公司的員工對CRM項目有一個正確的態(tài)度，知道自己應(yīng)該如何去做。各個公司企業(yè)在正式展開自己的CRM項目之前一定要首先交流客戶至上的價值觀，開發(fā)新的業(yè)務(wù)步驟，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，并且對工作要求和補(bǔ)償計劃進(jìn)行更新，還要管理好與自己的客戶戰(zhàn)略相關(guān)的一系列問題。

人們對于CRM項目有一種普遍的誤解，那就是認(rèn)為CRM項目要處理的僅僅是那些表面上的事物，因為它是面向客戶的。但是要想使CRM項目取得成功，必須要在組織內(nèi)部進(jìn)行深層次的改變。正如Lee所說，“如果CRM能夠成功實施，它將打破企業(yè)內(nèi)部的壁壘和障礙。”安裝執(zhí)行CRM所需要的改變的深度對于CRM項目的成功來說是一個最大的挑戰(zhàn)。CRM Forum最近的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有87%的接受調(diào)杳者把變化管理問題列為了CRM項目失敗的首要原因。

錯誤四：領(lǐng)導(dǎo)階層缺乏

考慮到CRM項目將為企業(yè)帶來的深遠(yuǎn)影響，上層管理十分重要。Lee說：“CRM項目的第一號殺手是缺少CXO?？紤]到CRM項目對企業(yè)組織在范圍和類型上的變化要求，只有CXO才能適應(yīng)這種要求?！敝挥蓄I(lǐng)導(dǎo)階層才擁有必要的地位和權(quán)威為CRM項目制定出正確的戰(zhàn)略方向并且能夠有效的就這一戰(zhàn)略方向同員工進(jìn)行交流。由于領(lǐng)導(dǎo)階層在企業(yè)中所處的地位使他們有能力來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，所以領(lǐng)導(dǎo)階層能夠打破企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的壁壘和障礙，重新制定獎勵措施，并且使持有反對意見的中層管理人員服從整體戰(zhàn)略布局的需要。

然而，這并不僅僅是鍛煉權(quán)威的問題。一旦高級管理階層打算讓員工來適應(yīng)CRM項目的需要，就必須要對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓他們掌握必要的技能，有效的使用CRM程序和技術(shù)。高層管理人員同時還必須要確保CRM項目的監(jiān)督管理人員一定要有必要的項目管理技能，不管他是IT經(jīng)理還是生產(chǎn)線上的負(fù)責(zé)人。

錯誤五：忽視管理

如果不能對CRM項目進(jìn)行正確的管理，即使是最好的CRM計劃也會向無舵的船一樣失去方向。在Giga Information Group的一次調(diào)查中，僅有30%的接受調(diào)查的公司已經(jīng)或者正在為自己的CRM項目實施一項可以測量管理的戰(zhàn)略。這次調(diào)杳還發(fā)現(xiàn)，有55%接受調(diào)查的公司打算對CRM項目為公司所帶來的收益進(jìn)行衡量，但是還沒有制定出具體的戰(zhàn)略。

即使有的公司應(yīng)用了測量管理戰(zhàn)略，他們的應(yīng)用也末必得當(dāng)。例如，如果一個公司的客戶戰(zhàn)略僅僅在于通過電話中心來確定客戶的數(shù)量，那么這種管理是不能適應(yīng)整個CRM戰(zhàn)略的需求的。AMR Research的高級分析家Kevin Scott認(rèn)為，各個公司企業(yè)應(yīng)該在安裝執(zhí)行CRM項目之前對客戶管理運行表現(xiàn)進(jìn)行測量，只有這樣才能夠確定CRM項目可能的成功或失敗。當(dāng)然，運行表現(xiàn)并不是各家公司企業(yè)所能夠采取的降低失敗機(jī)率的唯一辦法。Giga的Kiniken建議各家公司企業(yè)同時還可以通過對項目的診斷來確定自己的員工是否對CRM系統(tǒng)進(jìn)行了正確和有效的應(yīng)用。這種診斷包括重復(fù)光顧率，運用銷售軟件的員工數(shù)量和數(shù)據(jù)庫中的客戶地址數(shù)目。

錯誤六：忘記了字母C代表的是客戶

關(guān)于CRM項目，最具諷刺意義的一點就是各個公司有的時候忘記了字母C代表的是客戶。足以令人感到吃驚的是，很多公司在制定它們的CRM戰(zhàn)略和程序之前沒有收集客戶輸人情況并對其進(jìn)行評估。Kiniken說：“CRM一詞顯示出你可以對客戶進(jìn)行管理。各個公司在實現(xiàn)一系列處理過程的自動化，但是他們卻沒能創(chuàng)造出令客戶感到愉快的系統(tǒng)。”

在很多時候，各個公司企業(yè)應(yīng)用CRM軟件來改進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的效率而不是改進(jìn)他們與客戶進(jìn)行交流的效率。這兩者是完令不同的。例如，電話中心的工作人員經(jīng)常追求接聽客戶電話的高數(shù)量，爭相接聽盡可能多的客戶電話，但是卻忽視了客戶的需求是否能夠真正得到有效的處理和滿足。Lee說：“這些員工在接聽客戶電話的時候時間并不長，這為公司節(jié)約了資金，但是他們卻沒有考慮到公司有可能會損失多少的用戶?！彼赋?，客戶經(jīng)常由于等待和系統(tǒng)的復(fù)雜而將CRM看作是令人感到沮喪的經(jīng)歷。

部分的由于過多關(guān)注效率的緣故，各家公司企業(yè)錯誤的認(rèn)為技米是處理客戶關(guān)系最好的答案。Garlner的Eisenfeld說：“CRM的成功最需要的不是技術(shù)，而是對客戶的了解?！币恍┢髽I(yè)可能會對自己的CRM項目感到失望，因為這些CRM項目對于他們改進(jìn)同客戶之間的關(guān)系、提高客戶對公司的滿意度并沒有多大的幫助。

也許各家公司企業(yè)正在從CRM所經(jīng)歷過的這樣或者那樣的失敗當(dāng)中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。Lee說，他已經(jīng)感覺到了兩個令人感到鼓舞和振奮的發(fā)展趨勢。似乎有越來越多的CIO和CTO開始了解CRM主要是一個商業(yè)戰(zhàn)略，它需要企業(yè)在組織行為上的轉(zhuǎn)變。與此同時，似乎有越來越多的商業(yè)管理人員開始了解CRM并不僅僅是一個技術(shù)上的問題。

然而，很多企業(yè)目前在對CRM的看法上還存在著錯誤和誤區(qū)。這意味著我們還有可能繼續(xù)聽到關(guān)于CRM項目失敗的消息，知道更多的企業(yè)能夠從過去的失敗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)。（萬方數(shù)據(jù)）