要實(shí)施ITIL必須管理好期望

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所有的項(xiàng)目在剛開始的時(shí)候，看起來都充滿了希望。但不幸的是，不是每個(gè)項(xiàng)目都能發(fā)揮其所有的潛能。那么你應(yīng)該如何開始你的ITIL計(jì)劃，并保證能量水平與所關(guān)心的ITIL要求之間的運(yùn)轉(zhuǎn)正常呢？

威廉，莎士比亞的名言說道：“期望是一切悲痛的源頭。”他誠懇地用喜劇化語言告訴我們，當(dāng)你負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，你必須為了項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行而設(shè)定目標(biāo)。所以我不得不對(duì)這位偉大的詩人說抱歉了，因?yàn)槲乙獙⑺拿愿臑椋?ldquo;不合理的期望是一切悲痛的源頭。”

期望——我怎么知道什么是合理的

無論你是否具有系統(tǒng)開發(fā)、項(xiàng)目管理、商業(yè)分析或者其他的專業(yè)領(lǐng)域的背景，都應(yīng)該聽說過設(shè)定目標(biāo)的重要性。但是如果每個(gè)人都知道它的重要性，為什么每個(gè)項(xiàng)目都不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)呢？也許最相關(guān)的問題是你應(yīng)該如何合理的設(shè)定預(yù)期目標(biāo)。

期望依賴于建立合理的目標(biāo)。根據(jù)本文的主題，我們規(guī)定目標(biāo)的含義是股東們對(duì)于某個(gè)項(xiàng)目成果的共識(shí)。清楚的目標(biāo)是最好的，因?yàn)樗鼈冏钊菀妆缓饬?。顯然，這是股東們定義項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)，但是如果項(xiàng)目沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，股東也是最容易失望的人。

為了將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)最小化，首先應(yīng)該有一份完整的股東名單，并確保每位股東都包括其中。如果你發(fā)現(xiàn)某位股東不愿意參與此事，你有三種選擇。你可以勸說他們參與，也可以請(qǐng)高級(jí)管理人員幫助你勸說股東參與，如果前面兩種方法都不可行，你可以記錄下來哪些股東沒有參與該項(xiàng)目，并將其列為一大風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿绻愕捻?xiàng)目結(jié)果不盡如人意的話，那么股東是最有可能對(duì)此表示不滿的，無論這是不是他們的本意。其次，一定要盡可能地減少那些不確定的決策。當(dāng)然，你在作決定之前沒有先見之明，怎么降低風(fēng)險(xiǎn)呢？

彌補(bǔ)差距——我應(yīng)該如何開始

絕大部分項(xiàng)目都有開始階段。這個(gè)階段中需要確定股東，起草項(xiàng)目文檔，明確項(xiàng)目目標(biāo)，詳述債務(wù)來源及總數(shù)，明確項(xiàng)目小組成員和組織者，明確項(xiàng)目進(jìn)程中的里程碑和交付時(shí)間。所有這些內(nèi)容都應(yīng)該包含在項(xiàng)目計(jì)劃文檔之中。

不幸的是，絕大部分項(xiàng)目都在開始階段結(jié)束之后才開始進(jìn)行人員培訓(xùn)，那個(gè)時(shí)候項(xiàng)目中重要的計(jì)劃文檔通常都已經(jīng)完成了。你可能需要在項(xiàng)目開始之前就對(duì)項(xiàng)目中的關(guān)鍵人員進(jìn)行培訓(xùn)。在項(xiàng)目的開始階段，公司開始同廠商接觸，了解能夠幫助實(shí)施ITIL解決方案的工具。你必須在接觸廠商之前就形成內(nèi)部的專家意見，這樣才能夠和廠商位于同等地位。至少股東和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該上一堂ITIL基礎(chǔ)課。

即使你還沒有確定廠商，早期的培訓(xùn)也能幫助你的項(xiàng)目小組成員形成共同語言，幫助他們快速準(zhǔn)確地討論如何實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)架。很多項(xiàng)目小組都會(huì)在事后追悔莫及“我們不知道我們當(dāng)時(shí)所不了解的是什么”。及早培訓(xùn)能夠避免這種情況的出現(xiàn)。

ITIL計(jì)劃中四個(gè)重要的問題

為了確保項(xiàng)目取得成功，所有的項(xiàng)目小組都必須管理期望——ITIL計(jì)劃也不例外。ITIL計(jì)劃中，你需要管理的最大的期望就是——你希望可以象管理所有其他項(xiàng)目一樣管理它。下面是ITIL計(jì)劃同普通項(xiàng)目之間的四大差別，這將影響你決定項(xiàng)目會(huì)議和整個(gè)項(xiàng)目周期。

1、你的ITIL計(jì)劃可能會(huì)持續(xù)幾年的時(shí)間

確保每個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目目標(biāo)符合整個(gè)企業(yè)的ITIL目標(biāo)，且每個(gè)項(xiàng)目都對(duì)整體目標(biāo)都有價(jià)值，是非常重要的。例如，你在實(shí)施Configuration Management（配置管理）項(xiàng)目的時(shí)候，規(guī)定使用Configuration Management Database（CMDB，配置管理數(shù)據(jù)庫）來保存所有的CI（Configuration Items，配置項(xiàng)）信息。從這個(gè)項(xiàng)目本身的價(jià)值考慮，你必須優(yōu)先處理最重要的CI類型。選擇的這些CI類型可能會(huì)引起沖突。你可以按照一個(gè)時(shí)間進(jìn)度給大家提供一個(gè)清晰的說明，告訴他們哪些CI類型會(huì)被存放到CMDB中。你的股東可不希望出現(xiàn)在你的列表中的第20名，如果他們知道自己沒有被忽略或忘記，那么他們將更有可能支持你的項(xiàng)目。記住，共同的培訓(xùn)經(jīng)歷將會(huì)讓人們有一個(gè)平等討論基礎(chǔ)。

2、你應(yīng)該把相關(guān)的ITIL項(xiàng)目作為一個(gè)整體程序進(jìn)行管理

絕大部分希望利用ITIL管理項(xiàng)目的公司都會(huì)創(chuàng)建一套項(xiàng)目執(zhí)行的方法。但很多公司都缺乏能夠在幾年的時(shí)間里，統(tǒng)一管理相關(guān)項(xiàng)目的機(jī)制。

如果ITIL計(jì)劃實(shí)施的周期橫跨幾個(gè)年度，而項(xiàng)目的周期通常較短的話，你可以成立一個(gè)比較長期的小組，該小組存在的時(shí)間會(huì)超過單個(gè)項(xiàng)目周期，稱之為程序組。程序組的職責(zé)是在整個(gè)執(zhí)行過程中確保整體一致性，并在與并行項(xiàng)目發(fā)生沖突的時(shí)候，做出協(xié)調(diào)和判斷。

還是回到我們上面舉的CMDB的例子，你可能注意到我們將CMDB描述成一個(gè)精確、實(shí)時(shí)更新的CI信息管理庫。但是這個(gè)庫并不是憑空產(chǎn)生的。它要求Change Management（變化管理）工作來保證數(shù)據(jù)的更新（項(xiàng)目1）。等數(shù)據(jù)到位以后，Incident Management（事件管理）開始使用這些數(shù)據(jù)改善服務(wù)響應(yīng)（項(xiàng)目2）。Problem Management（問題管理）可以將事件和問題聯(lián)系起來（項(xiàng)目3）。在CI之間建立起完整的聯(lián)系（項(xiàng)目4）能夠改進(jìn)影響力分析，幫助改善變化規(guī)劃，提高應(yīng)用效能，減少無計(jì)劃的停工。從總體上檢查這些獨(dú)立的項(xiàng)目是程序組的職責(zé)。如果目前你沒有這樣一個(gè)小組，就應(yīng)該考慮成立一個(gè)。

3、你在建設(shè)的是構(gòu)架而不僅僅是產(chǎn)品

總的來說，產(chǎn)品比構(gòu)架更容易實(shí)施，因?yàn)榻^大部分主流的軟件廠商都已經(jīng)在大量的企業(yè)用戶身上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并將軟件產(chǎn)品打造得比較完善了。但是，如果你要建設(shè)的是ITIL構(gòu)架，就突然要做很多決定，決定如何在ITIL的世界里重塑現(xiàn)有的方法。如果你目前的方法已經(jīng)存在于當(dāng)前的應(yīng)用之中，那么就需要將這些方法關(guān)聯(lián)起來。

不要試圖去尋找單一的最佳答案。你必須在各種不同的方法之間權(quán)衡，并限制可以使用的基于ITIL進(jìn)程的自動(dòng)化工具。但是最重要的是，你必須讓股東做出他們的決定。因?yàn)镮TIL不是告訴人們做事情的唯一方法，人們可以盡可能地展現(xiàn)他們的想法。如果你發(fā)現(xiàn)自己身處這樣的處境之中，就一定要提醒股東，所有的項(xiàng)目都僅僅是漫漫長路中的一步。你可以在將來重新考慮這個(gè)決定。

4、在計(jì)劃實(shí)施過程中你可能會(huì)逐漸失去一些資源

我在回顧項(xiàng)目會(huì)議的時(shí)候發(fā)現(xiàn)最普遍的項(xiàng)目計(jì)劃/風(fēng)險(xiǎn)之一是假設(shè)完成項(xiàng)目所需要的金錢、時(shí)間和人力資源都是穩(wěn)定而持續(xù)的。對(duì)于持續(xù)時(shí)間不長的單個(gè)項(xiàng)目來說，你可以指望某個(gè)人從項(xiàng)目的開始到結(jié)束都能參與。但是我很懷疑參與ITIL計(jì)劃的每個(gè)人都能從現(xiàn)在開始陪你走過未來的幾年。

如果你同意我的觀點(diǎn)，那么就應(yīng)該在你的項(xiàng)目中采取一些安全措施來應(yīng)對(duì)人員變動(dòng)和交接的情況——甚至可能是高層人員。有兩種方法能夠減少影響：第一，盡可能多地為項(xiàng)目中的職位準(zhǔn)備好接替的人員。你不需要設(shè)置一些正式的職位，你只要確保每個(gè)項(xiàng)目中都有不只一個(gè)人理解單項(xiàng)工程的關(guān)鍵因素就可以了。顯然，實(shí)時(shí)更新的文檔和狀態(tài)報(bào)告對(duì)此非常有幫助，但是如果條件允許的話，你應(yīng)該盡量避免只派一名成員參加培訓(xùn)課程。如果預(yù)算有限，只能培訓(xùn)一名成員的話，你就應(yīng)該想辦法讓團(tuán)隊(duì)成員能夠盡快共享這些知識(shí)。第二，為新加入項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員制訂培訓(xùn)計(jì)劃，這樣能夠幫助他們快速上手。最糟糕的情況莫過于讓一名新人加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但卻沒有系統(tǒng)化的辦法讓他快速進(jìn)入狀態(tài)。

管理一個(gè)ITIL項(xiàng)目和管理其他項(xiàng)目有所不同。如果你按照本文中提到的要點(diǎn)去做的話，在結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)得到自己想要的東西。

來源：ccw