什么樣的重慶OA才有效？

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什么樣的知識管理才有效？  

知識管理曾經(jīng)被IT供應商和咨詢師許以過高的承諾，其實卻總是被他們弄得一團糟，以至于現(xiàn)在很少人仍然相信它。一些實行知識管理的先鋒，如可口可樂公司已經(jīng)終止了他們的知識計劃。我們并不能指責這些對知識管理失去信心的人或者公司，因為權威的調查證實了一個令人不安的趨勢：通過對108家公司的研究，他們發(fā)現(xiàn)那些主動進行知識管理的公司與其財務回報之間并沒有任何聯(lián)系。
　　
然而說到底，知識管理不僅是競爭優(yōu)勢的來源，而且也決定了如何對價值鏈的重組。而那些保守的人，任何時候都會像在19世紀抵制新機器使用一樣抵制最佳做法和新軟件的運用，即知識管理。但是，知識管理也有其自己的特殊要求，如何使知識管理產(chǎn)生切實的成果并不是一件簡單的事。知識有各種形態(tài)，它可以嵌入到設備、工具、流程以及聰明人的頭腦中，并使他們都做得更好。知識的外在形態(tài)并不重要，從知識運用中所學到的經(jīng)驗是相同的，與知識的外在形態(tài)并沒有聯(lián)系。
　　
不管是什么知識形態(tài)，要獲得成功的規(guī)則都是類似的，你必須做好兩件事情：第一，盡力共享最佳想法、促進同事之間的對話與交流以及給公司的每一位員工都提供他們工作所需的知識。這是人們常說的知識管理的主要內容，它很容易說到，但要真正做到卻很難。第二，要主動地去尋找和運用這樣一些知識，它們能夠極大地而且不斷地增進公司為客戶服務的能力。知識管理的范圍可以大到像通用電氣所使用的一些方法和理論，如根據(jù)需求來生產(chǎn)、六西格瑪質量管理，也可以小到像英國石油與Schlumberger合作開發(fā)新的水平孔鉆探技術。
　　
千萬不要以為你能夠通過上面兩項工作的任何一項就能獲得成功，如果你跳過其中任何一項工作，你就會墜入無法真正改善財務底線或者無法改變公司文化的境地。傳統(tǒng)的知識管理可以幫助促進公司文化的變革，而你也更需要注重產(chǎn)生成果的驅動力，這種成果將確保最終的變革。
　　
知識管理的理論基礎其實很簡單：如果你讓每一位員工都能夠得到另外的人所掌握的知識，并且得到他們完成其工作時所需要的核心內容和信息，那么每一個人的決策都會更優(yōu)，公司運轉將更為健康更有效率，而每一位員工也會更快樂。
　　
當然，真正要做到并不簡單。因為知識管理要求人們做他們并不熟悉的事情：首先，它要求人們將其最好的創(chuàng)意無私地與他人共享，放棄一定的個人競爭優(yōu)勢，并且往往得不到任何獎賞；其次，知識管理也強迫人們運用其他人的知識，這意味著承認一些人比你知道得更多；最后，知識管理要求人們不斷尋找改進的方法和途徑，即今天最好的工作方式永不會是明天最好的。知識管理要求人們每天都持續(xù)不斷地向他人學習，同時也要求為他人無私地貢獻知識。
　　
知識管理要求有合適的流程和基礎設施確保把正確的知識和信息在正確的時間輸送到正確的地方，這包括人員也包括IT。知識管理還需要一個變革程序以激勵從業(yè)者之間互相合作。注重主動地去尋找能夠極大地而且不斷地增進公司為客戶服務的能力這一點似乎與傳統(tǒng)的知識管理大不相同，因為他們看起來是功能性的，但是這種專注于成果的努力是而且總是與知識相關，如六西格瑪方法不過就是關于改進質量的知識。
　　
不要浪費時間企圖去創(chuàng)造你所需要的持續(xù)改進的知識，你完全沒有必要去重新發(fā)明輪子，你應當聽取杰克·韋爾奇的建議"剽竊"。在商業(yè)領域，贏家總是運用任何合適自己的方法或者理論，而不會也沒有必要運用完全是自己發(fā)明方法或者理論。這種可能性非常大，即在某地的某個行業(yè)的某個企業(yè)已經(jīng)發(fā)明了做某個事情最佳的做法。通用電氣的經(jīng)理們總是在其客戶、供應商以及合作伙伴那里尋找更好地做自己工作的方法。
　　
最后，要使知識管理得以成功實施，公司的首席知識官必須對知識、對激勵人以及對追求成果都充滿熱情。這三方面的熱情缺一不可，首席知識官在知識管理逐漸失去它美麗的光環(huán)的時候，要仍然堅信它，他們應當成為一流的激勵大師并且永遠保持對切實成果的熱望和追尋。