IT預算減肥進行時(二)

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IT預算超支如何避免

賽迪顧問信息化咨詢中心高級咨詢顧問 呂慶領(lǐng) 博士

我們把IT預算超支歸因于預算過低或者項目執(zhí)行不力，但從本質(zhì)上，它說明企業(yè)的管理能力不足。

在該案例中，信息化主管劉杰在上任后進行的第一個信息化項目中也遇到了這樣的難題，預算頻頻超支，項目周期難以控制，自己發(fā)愁，領(lǐng)導也不滿意，IT超支成了工作中的夢魘。

那么，IT項目為什么容易超出預算呢，在項目執(zhí)行過程中應該如何控制預算和避免超支呢？結(jié)合這個案例，談談個人的看法。

IT預算為什么會超支

IT項目建設難度大，風險高，周期難于控制。對于企業(yè)人員來說，IT項目中會存在很多信息不對稱的情況，存在不好把握的動態(tài)因素，因此項目建設前，項目預算可能不準確，執(zhí)行過程中額外的支出比較多。

直觀看，導致IT項目預算超支主要是因為兩個環(huán)節(jié)沒做好，一個是項目的預算可能過低，另一個是項目執(zhí)行不力，額外支出過多。這兩個方面的問題，案例中的企業(yè)都是存在的：

1、項目預算考慮不周全

可以看出，案例中的信息化建設項目管理水平很低，沒有一個清晰的項目邊界定義，沒有詳細地項目執(zhí)行計劃，沒有合理的領(lǐng)導和執(zhí)行組織，盡管領(lǐng)導大筆一揮，一下給出幾百萬的預算，但是哪些方面需要錢，需要多少，考慮得不夠清楚和明確。

IT項目中的支出會是多方面的，至少應該從軟件費用、硬件費用、服務費用、培訓費用和管理費用去考慮。要全面考慮這些方面的支出，對于案例中剛剛開始進行信息化建設的企業(yè)來說，幾百萬的預算并不一定是足夠的了。

2、項目執(zhí)行不力

信息化項目管理難度比較大，項目周期控制不力往往司空見慣，而項目執(zhí)行不力會導致支出增加。

在項目執(zhí)行過程中，如果采購的談判和議價能力不強，招標組織不力，當然會直接導致成本加大。項目周期過長，也會增加管理費用和成本，直接體現(xiàn)在差旅、會議、培訓等方面的支出。顯然，最重要的，項目周期過長直接增大了人力成本。盡管，在很多企業(yè)的財務預算中，很少把人力成本直接列入項目，但是對于評價一個IT項目的投資回報來說，人力成本占了很重要的一方面。

直觀地看，我們把IT預算超支歸因于預算過低或者項目執(zhí)行不力，但從本質(zhì)上，它說明企業(yè)的管理能力不足。IT預算超支必然背后隱藏著企業(yè)預算管理、信息化組織、信息化建設項目管理中的諸多問題，這些可以說是深層次的原因。

如何控制IT預算超支

針對IT預算超支的可能原因，該如何控制IT預算，避免項目執(zhí)行過程中的費用超支呢？在建立合理的信息化管理體制、模式和組織體系，健全和規(guī)范信息化管理的機制與程序基礎上，對IT預算控制要重點要考慮以下方面：

◆ 合理進行IT規(guī)劃

企業(yè)的信息化建設要有符合企業(yè)發(fā)展的IT總體規(guī)劃。在規(guī)劃中，明確界定各IT項目，給出各項目詳細的IT預算，制定實施計劃，使企業(yè)清楚掌握信息化建設所應投入的各項費用以及時間表。

◆ 建立嚴格IT預算控制體系

在加強企業(yè)全面預算管理的基礎上，要理順管理關(guān)系，建立嚴格的IT預算控制體系，規(guī)范IT預算管理流程，在信息化建設過程中嚴格遵守經(jīng)過科學規(guī)劃的項目預算，避免額外支出。

◆ 集中管理

對于大型的集團化企業(yè)，要加強IT的集中管理。一方面，通過合理的規(guī)劃，避免不必要的重復建設，減少不必要的資金浪費；另一方面，通過集中管理，可以統(tǒng)一進行軟硬件以及服務的采購，便于降低采購成本。

◆ 標準化

標準化使得企業(yè)內(nèi)的IT軟硬件盡可能的達到統(tǒng)一，這樣向達成伙伴關(guān)系軟硬件的供應商進行采購，標準化的方式加大了采購量，便于采購談判，利于降低成本；同時，標準化的設備，便于維護，會較大程度地減少維護成本。

◆ 加強項目管理

項目預算和資金管理是項目管理的重要方面。為了避免IT項目預算超支，降低項目成本，要加強IT項目管理能力，控制項目支出，控制項目周期，降低項目成本。

案例中，劉杰作為信息化主管，第一次管理這樣的信息化項目，難免會出現(xiàn)類似的問題，對于其所在的企業(yè)來說，處在信息化建設的初始階段，還需要強化IT管理，建立相應的體制和機制，避免IT項目上的“投資黑洞”。

明確原因，避免超支

北大縱橫咨詢管理公司顧問 劉竹青

要想有效避免預算超支，必須準確找到預算超支產(chǎn)生的原因，這樣才能真正實現(xiàn)有效的預算控制。

預算控制不僅是企業(yè)順利實施信息化的重要管理內(nèi)容，也是企業(yè)管理的重要組成部分，對信息化的預算控制在某種程度上也體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平。要想有效避免預算超支，必須準確找到預算超支產(chǎn)生的原因，這樣才能真正實現(xiàn)有效的預算控制。

在企業(yè)信息化過程中，產(chǎn)生預算超支的原因主要有以下四個方面：

明明白白控制IT預算

西安中萃可口可樂飲料有限公司資訊經(jīng)理 王明遠

對于一個企業(yè)來說，在開始考慮實施信息化之前，就要了解應用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。

信息化系統(tǒng)實施的復雜性決定了它昂貴的價格。對于一個企業(yè)來說，在開始考慮實施信息化之前，就要了解應用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。

劉杰碰到的問題，表面上看是IT項目預算超支的問題，其實不然。從側(cè)面反映出國內(nèi)目前大部分的中小企業(yè)對“什么是信息化項目”這一問題理解得遠遠不夠。如果把企業(yè)信息化項目當成安裝一套自動化生產(chǎn)線的工程項目來對待，認為只要找到高質(zhì)量的供應商、有一批專業(yè)的技術(shù)人員，再用Project軟件畫出幾張漂亮的干特圖就可以搞定了，那是注定要失敗的！

做完預算計劃后，再想想漏掉了什么

企業(yè)信息化項目與普通的工程項目有很大不同，其中一個原因就是其中含有很多隱性成本，而很多項目在制定預算計劃時，CIO們?yōu)榱巳〉美习逯С郑偸莾A向于做一個偏緊的預算，有意無意之間漏掉一些隱性成本，而項目一旦展開，各項預算外支出紛至沓來，造成預算嚴重超支。

因此CIO不要“虧待”自己，做完預算計劃后，再想想“我漏掉了什么？”比如，培訓費用是不是低估了？一般來說稍有IT項目實施經(jīng)驗的人都不會完全忽視培訓費用,但往往會低估培訓費用。培訓費用之所以高是因為除了學習軟件界面外,幾乎每個員工都必須學一套全新的流程，同時要求管理上同時配合做許多改變，這種改變所需的費用必須包含在培訓費用預算之內(nèi)。

再比如，從原有系統(tǒng)向新的erp系統(tǒng)遷移時，歷史數(shù)據(jù)和手工數(shù)據(jù)的導入及錄入，包括財務數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、顧客和供應商記錄等等,這些都應考慮在項目預算中。如果低估甚至忽略了數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成本，其結(jié)果很可能導致預算超支。

另外，項目實施小組的持續(xù)運作的成本不容忽視。一些企業(yè)領(lǐng)導認為信息化項目一旦實施完畢，小組就應當解散，其成員應各歸其位，大家可以開香檳慶祝了。但是信息化項目不能這樣，由于在軟件安裝完成后還有很多的工作要做，企業(yè)不應該急于將其項目組成員派回到原來的工作崗位。不幸的是，企業(yè)的信息部門很少考慮到軟件安裝后大量工作的安排，在啟動項目時能將這些成本納入項目預算的就更少了。

把預算切割成更細、更獨立的項目來管理

當保證所有的預算都想到后，最好還是把預算分門別類，加以細分。把預算切割為更細且各自獨立的項目之后，除容易掌控之外，也能一眼看到問題，好過一古腦把所有花費全部塞在預算表里。

將預算細分后，再把預算一一填入細分的成本帳目欄，實際的花費一目了然。有多種建立成本賬目的方法，其中一種是單純地將不同類別的費用分開，納入不同的成本帳目里，照這種方式，你可能會有內(nèi)部支持人力成本帳、外部咨詢?nèi)肆Τ杀編?、硬件帳、軟件帳、培訓帳、差旅帳等。另外一個制定成本帳的方式是根據(jù)小組（如項目階段）所需的總預算加以編列。舉例而言，可以依據(jù)分析階段、培訓階段、實施階段等，推出不同的預算賬本。

通過這些方法，即可以使項目能夠目標明確，更重要的是項目費用的控制難度可以降低。這有助于制定相應的管理機制去面對不確定因素導致的額外費用。如果你用這樣的預算控制表格去和CFO溝通，他一定會從只關(guān)注數(shù)字轉(zhuǎn)而關(guān)注你的實施過程，進而支持并配合整個項目的執(zhí)行。

對非關(guān)鍵性的業(yè)務需求敢說“不”

在做需求分析開始階段，大部分用戶對自己的需求或者說軟件系統(tǒng)可以幫助自己做什么不是很清楚。隨著項目實施，用戶對軟件系統(tǒng)的現(xiàn)有功能逐漸熟悉，就會產(chǎn)生很多需求，其中相當大一部分是非關(guān)鍵性需求，而要解決這些非關(guān)鍵性需求卻需要投入大量資源和時間。

因此在信息化建設初期一定要把握兩點，1.從簡單做起、從關(guān)鍵需求做起。對一些次要的需求加以過濾，或分步實現(xiàn)，不要一上來就給項目設置過多目標，項目范圍無限擴大，造成項目延期，最終偏離目標。2.當?shù)拇_有一些關(guān)鍵性的需求提出，但在預算階段沒有考慮到時，應該按照一套標準的流程重新提交預算申請，交由管理層審批。

采用這種方法，一方面可由管理層確認此需求是否真的為關(guān)鍵業(yè)務需求，過濾非關(guān)鍵需求。另一方面，也使預算的追加更加“合法化”，而不總是由CIO一個人來“背黑鍋”。

項目實施前應成立領(lǐng)導小組

企業(yè)自身需求的不明確容易造成IT預算超支。

由于職能式管理在目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)中還起主導作用，這就容易導致信息管理部門和業(yè)務部門之間信息溝通不暢，業(yè)務部門不清楚軟件究竟能為他們做些什么，信息管理部門也并不真正了解業(yè)務部門的實際需要，但是信息化的項目規(guī)劃往往是由信息管理部門制定，這就使得預算過程中很多重要的功能需求被遺漏，可一旦信息化開始實施，為了保證項目的最終成功，重要的功能必須彌補，預算超支就是不可避免的結(jié)局了。

因此，企業(yè)要在項目實施前成立包括高層管理者、業(yè)務部門、信息部門等關(guān)鍵部門人員在內(nèi)的項目領(lǐng)導小組，必要時還應該聘請專業(yè)咨詢公司，對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務流程進行深入分析，甚至合理優(yōu)化，明確企業(yè)信息化的需求。同時，對各部門參與人員進行信息化知識培訓，使大家對未來信息化的系統(tǒng)功能和預期可能達到的效果形成共識。在此基礎上，再根據(jù)企業(yè)的實際情況制定合理的預算方案，這樣就能大大降低日后預算超支的可能性。

謹慎選擇供應商

信息系統(tǒng)供應商選擇不合理也會造成IT預算的超支。

由于目前國內(nèi)市場上信息系統(tǒng)供應商很多，雖然各種ERP軟件或其他專業(yè)軟件的設計思想基本是一致的，但具體到每個品牌，情況就千差萬別了，不同供應商產(chǎn)品的行業(yè)要求和行業(yè)經(jīng)驗也不相同，因此對于相同功能的具體要求也不一致。例如，側(cè)重于機器制造行業(yè)的軟件如果被運用到化工行業(yè)，其離散式的生產(chǎn)制造功能將根本不能發(fā)揮作用，從而需要二次開發(fā)，這就會造成大量的額外開支。另外，很多軟件本身功能不完善、集成性和擴展性不佳，這也為企業(yè)實施過程中的預算超支埋下了隱患。

買得永遠不如賣的精

信息系統(tǒng)報價方式的選擇也很重要，如果選擇不合理會造成IT預算的超支。

很多信息系統(tǒng)供應商會分模塊、分功能、分服務分別報價，這樣，看似企業(yè)自主選擇的余地很大，實際上，“買得永遠不如賣的精”，企業(yè)初次實施信息化，很多細節(jié)會考慮不周，分項報價的結(jié)果必然是不斷增加模塊、功能和服務，導致預算的大量超支。因此，企業(yè)應該要求系統(tǒng)供應商整體承包，這樣不僅可以降低整體預算，而且對于一些沒有考慮到的細節(jié)，也可以在實施過程中通過整體承包方案予以補充、完善，而不需要增加額外的支出。

計劃周全，減少突發(fā)費用

信息化項目實施過程是最重要的，如果在實施中控制不力則會造成IT預算的超支。

在信息化的實施階段，對項目實施過程的控制顯得尤為重要，否則很容易由于臨時發(fā)生的各種情況而造成資金和時間上的完全失控。因此，必須在項目開始前與軟件供應商共同制定嚴格的實施計劃，按照項目管理的思想，找到并關(guān)注項目的關(guān)鍵路線，在人員和設備允許的情況下，盡量采用多任務并行的方法安排時間和工作，盡可能保證項目按計劃實施，只有這樣，才能減少各種突發(fā)費用，有效控制預算支出。

來源：賽迪網(wǎng)