如何識(shí)別與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

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案例

一家從事專業(yè)軟件開發(fā)的高科技公司，最近在考慮啟動(dòng)知識(shí)管理項(xiàng)目。對(duì)于這家公司來(lái)說(shuō)，知識(shí)管理不是一個(gè)新名詞了。2003年，企業(yè)的一位負(fù)責(zé)研發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理就在很多場(chǎng)合向公司各層面介紹過(guò)這個(gè)概念，甚至還約了幾位同事在公司內(nèi)部做了一個(gè)簡(jiǎn)單的BBS，請(qǐng)大家共享軟件編程工作中的經(jīng)驗(yàn)和技巧。開始階段，大家都很積極的參與進(jìn)來(lái)，可沒過(guò)幾個(gè)月，這BBS就變得悄無(wú)聲息了。

當(dāng)年的項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)升格為負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的副總裁，回頭看2年前自己?jiǎn)?dòng)的這個(gè)BBS，已經(jīng)有10個(gè)月沒有新的文檔更新了。最近這位副總裁決心從公司層面來(lái)推動(dòng)一個(gè)全員參與的知識(shí)管理項(xiàng)目。他擔(dān)心的是，這次項(xiàng)目會(huì)不會(huì)再重蹈覆轍呢？

階段分析

知識(shí)管理項(xiàng)目，通?？梢苑譃樗拇箅A段，即知識(shí)管理規(guī)劃、知識(shí)梳理、系統(tǒng)選型與實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)。在項(xiàng)目各階段，企業(yè)都可能面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，在討論這些風(fēng)險(xiǎn)之前，我們先看看這四大階段，企業(yè)都要做哪些工作。

在知識(shí)管理規(guī)劃階段，企業(yè)面臨三項(xiàng)主要工作。一是明細(xì)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，總結(jié)企業(yè)的核心成功要素，判斷知識(shí)管理的支撐點(diǎn)。比如，以產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè)，知識(shí)管理主要應(yīng)用在研發(fā)部門；以銷售導(dǎo)向、終端控制為主的銷售型企業(yè)，其知識(shí)管理的核心應(yīng)用應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)營(yíng)銷部門；以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的服務(wù)業(yè)，知識(shí)管理有助于提高對(duì)客戶知識(shí)的管理和客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理。不同企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功要素決定了知識(shí)管理的總體戰(zhàn)略和核心應(yīng)用。二是制定知識(shí)管理藍(lán)圖。知識(shí)管理藍(lán)圖幫助企業(yè)明確開展知識(shí)管理工作的知識(shí)藍(lán)圖、管理藍(lán)圖、IT藍(lán)圖、文化藍(lán)圖。這為企業(yè)的KM工作明確了總體的發(fā)向。三是企業(yè)知識(shí)管理的計(jì)劃分解。這幫助企業(yè)解決在什么時(shí)間投入哪些資源實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)的問題。

在知識(shí)梳理階段，企業(yè)面臨四項(xiàng)工作。一是業(yè)務(wù)流程梳理。首先必須從核心業(yè)務(wù)和管理流程的梳理開始，明確企業(yè)關(guān)鍵流程。這有助于之后知識(shí)內(nèi)容分析，這項(xiàng)工作的成果是企業(yè)的總體流程體系。二是知識(shí)內(nèi)容分析。基于業(yè)務(wù)流程梳理，分析與判斷流程關(guān)鍵點(diǎn)上的顯性與隱形知識(shí)，這項(xiàng)工作涉及到與業(yè)務(wù)流程各節(jié)點(diǎn)的員工的多次訪談與交流，分析他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中產(chǎn)生或總結(jié)的知識(shí)內(nèi)容在知識(shí)內(nèi)容分析階段，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定知識(shí)分類的原則，構(gòu)建知識(shí)分類體系。通過(guò)上述流程梳理和知識(shí)內(nèi)容分析的工作，企業(yè)即可構(gòu)建知識(shí)網(wǎng)絡(luò)圖和知識(shí)歷程圖。

在系統(tǒng)選型與實(shí)施階段，企業(yè)必須根據(jù)知識(shí)管理規(guī)劃的藍(lán)圖和知識(shí)梳理的成果，選擇合適的軟件系統(tǒng)進(jìn)行支撐。系統(tǒng)選型前還需要判斷是購(gòu)買成形的商用軟件還是自行設(shè)計(jì)定制軟件。在選擇軟件系統(tǒng)實(shí)施公司時(shí)，必須考慮的要素包括：（1）投標(biāo)人的資格與資信，如投標(biāo)人自身規(guī)模和實(shí)力，投標(biāo)人是否具有成熟的項(xiàng)目相關(guān)軟件產(chǎn)品等；（2）投標(biāo)人在的客戶情況，如投標(biāo)公司的客戶數(shù)量及相應(yīng)名單，投標(biāo)人是否擁有大型企業(yè)集團(tuán)軟件項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)；（3）投標(biāo)人的相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施方法，如投標(biāo)人關(guān)于信息系統(tǒng)開發(fā)、實(shí)施的方法，完整的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃等；（4）投標(biāo)人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)，如判斷投標(biāo)人不太成功的軟件項(xiàng)目；（5）系統(tǒng)的技術(shù)性能，如系統(tǒng)是否存在用戶限制，產(chǎn)品成熟穩(wěn)定性等；（6）系統(tǒng)的功能特性，如信息發(fā)布、文檔管理、文檔檢索等；（7）項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施服務(wù)，如投標(biāo)人對(duì)項(xiàng)目需求的理解程度，項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)情況，投標(biāo)人對(duì)該項(xiàng)目的承諾等。通過(guò)綜合分析產(chǎn)品和實(shí)施方的能力，最終確定KM系統(tǒng)的合作方，開展實(shí)施工作。

　

風(fēng)險(xiǎn)分析

KM系統(tǒng)實(shí)施完畢，并不代表KM項(xiàng)目的結(jié)束，企業(yè)還需要開展持續(xù)改進(jìn)工作。在這個(gè)階段，企業(yè)需要隨時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作、軟件系統(tǒng)的效率、企業(yè)文化的塑造、專業(yè)人才隊(duì)伍的維護(hù)與激勵(lì)等情況。以業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)為例，企業(yè)在一定的時(shí)間段內(nèi)可以針對(duì)現(xiàn)有的所有流程進(jìn)行分析，挑選問題、抱怨最大的流程進(jìn)行重點(diǎn)分析和改進(jìn)。以專業(yè)人才隊(duì)伍的維護(hù)為例，KM項(xiàng)目結(jié)束后，一批經(jīng)過(guò)歷練的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理和業(yè)務(wù)人才需要以新的、非項(xiàng)目形式的管理和激勵(lì)方式。這些工作均納入到持續(xù)改進(jìn)階段逐步完成。

知識(shí)管理項(xiàng)目的四個(gè)階段，蘊(yùn)含著各種風(fēng)險(xiǎn)。我們從企業(yè)的五大管理要素模型（戰(zhàn)略、組織、績(jī)效、流程、文化）對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)展開描述和解析。表1描述了這些風(fēng)險(xiǎn)。

 

表1：知識(shí)管理項(xiàng)目各階段的風(fēng)險(xiǎn)

 

風(fēng)險(xiǎn)類型

知識(shí)管理項(xiàng)目的四大階段

知識(shí)管理規(guī)劃

知識(shí)梳理

系統(tǒng)選型與實(shí)施

持續(xù)改進(jìn)

戰(zhàn)略

戰(zhàn)略支撐風(fēng)險(xiǎn)

知識(shí)遴選風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目控制風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略模糊風(fēng)險(xiǎn)

組織

組織設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

知識(shí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)

系統(tǒng)支撐風(fēng)險(xiǎn)

組織渙散風(fēng)險(xiǎn)

績(jī)效

變革推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)

制度保障風(fēng)險(xiǎn)

制度保障風(fēng)險(xiǎn)

人員流失風(fēng)險(xiǎn)

流程

共識(shí)達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)

流程調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)

系統(tǒng)支撐風(fēng)險(xiǎn)

持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)

文化

文化慣性風(fēng)險(xiǎn)

知識(shí)共享風(fēng)險(xiǎn)

系統(tǒng)使用風(fēng)險(xiǎn)

文化弱化風(fēng)險(xiǎn)

　

戰(zhàn)略支撐風(fēng)險(xiǎn)：知識(shí)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，必須從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)。知識(shí)管理戰(zhàn)略規(guī)劃成果應(yīng)當(dāng)支撐企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)在于，如何形成支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的知識(shí)管理戰(zhàn)略。上文也提及，戰(zhàn)略重點(diǎn)決定了知識(shí)管理應(yīng)用的重點(diǎn)。這也是體現(xiàn)KM項(xiàng)目的價(jià)值所在。起步階段的規(guī)劃失誤將直接導(dǎo)致知識(shí)管理走向失敗。

組織設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于大型企業(yè)而言，知識(shí)管理工作需要一個(gè)專門的組織完成。知識(shí)規(guī)劃階段需要考慮該組織的架構(gòu)及其團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。不同的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成會(huì)直接影響該組織對(duì)于知識(shí)管理的推動(dòng)力。

變革推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)順利開展知識(shí)管理，必須將員工績(jī)效考核策略直接掛鉤。這對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考評(píng)的調(diào)整會(huì)受到既得利益者的反對(duì)，如何推動(dòng)這場(chǎng)變革，企業(yè)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。

共識(shí)達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)內(nèi)部不同部門和團(tuán)隊(duì)，對(duì)于知識(shí)管理的理解、看法都不同。有些部門對(duì)此感到恐懼，擔(dān)心部門利益受損。這與大家對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)程度差異密切相關(guān)。企業(yè)必須考慮如何讓知識(shí)管理在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，讓所有人理解知識(shí)管理對(duì)于他們的意義和價(jià)值。

文化慣性風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)原有的文化，有可能與知識(shí)管理不相匹配。企業(yè)需要逐步調(diào)整和塑造企業(yè)文化，以支撐知識(shí)管理工作的順利開展。固有的企業(yè)文化存在一定時(shí)間的慣性，如何盡快調(diào)整文化的慣性，是企業(yè)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。

知識(shí)遴選風(fēng)險(xiǎn)：在知識(shí)梳理階段，如何選擇能夠支撐核心業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)開展的知識(shí)，企業(yè)面臨知識(shí)遴選的風(fēng)險(xiǎn)。若梳理的知識(shí)為非核心知識(shí)，則KM無(wú)助于企業(yè)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的順利開展，將導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)知識(shí)管理的不信任感增強(qiáng)。

知識(shí)識(shí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)：不同部門、團(tuán)隊(duì)的知識(shí)，存在協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)。在未實(shí)施知識(shí)管理前，不同部門之間的知識(shí)沒有缺乏正式的溝通渠道，很多企業(yè)存在“部門墻”。打破這堵墻，實(shí)現(xiàn)知識(shí)協(xié)調(diào)，會(huì)面臨各利益團(tuán)體的挑戰(zhàn)。

流程調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)：知識(shí)梳理前，企業(yè)通常需要開展流程梳理和調(diào)整的工作。明確核心業(yè)務(wù)和管理流程后，才能明確關(guān)鍵控制點(diǎn)上的知識(shí)。流程調(diào)整后，員工的工作方式和流程會(huì)發(fā)生改變。如何讓員工適應(yīng)這種調(diào)整，企業(yè)需要做很多工作。

知識(shí)共享風(fēng)險(xiǎn)：這是知識(shí)管理面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)內(nèi)部塑造知識(shí)共享的文化，讓所有員工積極主動(dòng)的共享他們的顯性知識(shí)和隱形知識(shí)，對(duì)于許多傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是很難做到的。

 

項(xiàng)目控制風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理項(xiàng)目的過(guò)程中如何有效把握項(xiàng)目的進(jìn)程，如項(xiàng)目推進(jìn)組織不力、項(xiàng)目時(shí)間和進(jìn)度失控、實(shí)施成本超出預(yù)算、實(shí)施質(zhì)量難以保證等等。這是知識(shí)管理項(xiàng)目的控制風(fēng)險(xiǎn)。

制度保障風(fēng)險(xiǎn)：若企業(yè)只指望從技術(shù)上給知識(shí)管理提供支撐，而不能通過(guò)制度來(lái)保證企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)的進(jìn)行，進(jìn)而塑造新的企業(yè)文化，那企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)就存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)管理項(xiàng)目的最終用戶是全體員工，讓如此眾多的最終用戶改變?nèi)粘５墓ぷ髁?xí)慣是一件工作很大而且困難的事情。如何讓員工能夠在工作中自覺地使用知識(shí)管理系統(tǒng)來(lái)貢獻(xiàn)和共享知識(shí)呢？除了系統(tǒng)使用方便、簡(jiǎn)單、有效，并且能夠滿足公司業(yè)務(wù)在知識(shí)管理方面的要求等技術(shù)因素之外，更為重要的是建立一套嚴(yán)格的管理制度進(jìn)行保證。

系統(tǒng)支撐風(fēng)險(xiǎn)：挑選合適的知識(shí)管理系統(tǒng)軟件支持知識(shí)管理，存在系統(tǒng)支撐風(fēng)險(xiǎn)，主要包括知識(shí)管理系統(tǒng)軟件本身存在的功能風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)選擇軟件時(shí)的選型風(fēng)險(xiǎn)。軟件功能不符合企業(yè)需求、集成開放性不足、成熟穩(wěn)定性差強(qiáng)人意、缺乏軟件供應(yīng)和服務(wù)商的評(píng)估手段、選型時(shí)無(wú)所適從、盲目決策等都會(huì)最終造成知識(shí)管理項(xiàng)目的失敗。

系統(tǒng)使用風(fēng)險(xiǎn)：主要是指企業(yè)在知識(shí)管理軟件系統(tǒng)上線運(yùn)行之后，企業(yè)員工卻不能經(jīng)常性地使用系統(tǒng)，也不能對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，從而難以保證知識(shí)管理系統(tǒng)中知識(shí)的數(shù)量和質(zhì)量，在“惡性循環(huán)”中使知識(shí)管理系統(tǒng)逐漸成為一個(gè)華而不實(shí)的擺設(shè)。

戰(zhàn)略模糊風(fēng)險(xiǎn)：知識(shí)管理項(xiàng)目結(jié)束后，其他的戰(zhàn)略會(huì)隨著時(shí)間的推移逐步調(diào)整，知識(shí)管理戰(zhàn)略也需要緊密跟隨企業(yè)整體戰(zhàn)略做調(diào)整，否則很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致KM在支撐企業(yè)戰(zhàn)略方面力度不足。

組織渙散風(fēng)險(xiǎn)：全職或兼職的知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目期間會(huì)投入很大的精力參與工作。進(jìn)入項(xiàng)目結(jié)束后的持續(xù)改進(jìn)期，團(tuán)隊(duì)容易出現(xiàn)精力不集中，企業(yè)知識(shí)管理工作也面臨組織渙散的風(fēng)險(xiǎn)。

人員流失風(fēng)險(xiǎn)：知識(shí)管理項(xiàng)目結(jié)束后，一批專業(yè)的KM從業(yè)人員已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)，企業(yè)必須采用一套好的績(jī)效管理體系維持這批專業(yè)人員的穩(wěn)定性，否則企業(yè)將面臨KM專業(yè)人士的流失風(fēng)險(xiǎn)。

持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)：主要是指企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的長(zhǎng)期變革特性認(rèn)識(shí)不足，以為只要軟件系統(tǒng)上線，項(xiàng)目就大功告成了，從而給企業(yè)的知識(shí)管理帶來(lái)了一個(gè)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)問題。知識(shí)管理技術(shù)在發(fā)展，企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的需求也在不斷變化，如果以靜態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)看待知識(shí)管理項(xiàng)目，則難以從知識(shí)管理中充分“榨取”效益，也不能使知識(shí)管理在企業(yè)中得到持續(xù)推廣。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、流程的調(diào)整，企業(yè)的知識(shí)管理工作需要進(jìn)一步提升。

文化弱化風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)的文化需要不斷塑造和加強(qiáng)，否則會(huì)逐步弱化，企業(yè)員工的知識(shí)共享文化和精神也容易逐步淡化。企業(yè)需要采取各種措施，做大量企業(yè)文化強(qiáng)化的工作，保證良好的企業(yè)文化指導(dǎo)和影響企業(yè)所有員工的行為方式。

如何控制

如何控制上述風(fēng)險(xiǎn)：

1．持續(xù)回顧企業(yè)戰(zhàn)略

在進(jìn)行知識(shí)管理工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)不斷回顧企業(yè)的整體戰(zhàn)略。事實(shí)上，企業(yè)任何工作的開展，都應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)。知識(shí)管理項(xiàng)目也不例外。在知識(shí)管理規(guī)劃期間，必須考慮知識(shí)管理如何支撐戰(zhàn)略。企業(yè)必須分析自身的戰(zhàn)略定位及其存在的差距，并研究知識(shí)管理對(duì)于彌補(bǔ)這個(gè)差距的意義和價(jià)值。比如建筑施工企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略定位于拓展到建筑設(shè)計(jì)領(lǐng)域，那么知識(shí)管理可以幫助從知識(shí)儲(chǔ)備、人才招聘與維系等方面著力支撐這個(gè)戰(zhàn)略。

在KM項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)也必須回顧其戰(zhàn)略，作為整個(gè)工作的指導(dǎo)方向。比如在知識(shí)梳理階段，必須重點(diǎn)梳理和分析與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)或職能部門的知識(shí)。在系統(tǒng)選型時(shí)，必須考慮戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展的影響，保證KM系統(tǒng)能夠支撐業(yè)務(wù)的拓展，并挑選地位相當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｔ诔掷m(xù)改進(jìn)階段，企業(yè)的戰(zhàn)略可能發(fā)生調(diào)整，知識(shí)管理各項(xiàng)工作也必須在第一時(shí)間做相應(yīng)的調(diào)整。

2．構(gòu)建柔性的知識(shí)管理組織架構(gòu)

企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模的大小，可以采取全職或兼職的知識(shí)管理隊(duì)伍。若采用兼職方式，則整個(gè)組織架構(gòu)不是一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)虛擬的組織，按照不同的任務(wù)共同推動(dòng)日常知識(shí)管理工作。企業(yè)任命一個(gè)知識(shí)管理隊(duì)伍，有助于知識(shí)管理工作的持續(xù)推動(dòng)。這支隊(duì)伍類似于正規(guī)部隊(duì)編制外的“民兵”，平時(shí)做一些指導(dǎo)監(jiān)督訓(xùn)練工作，但組織起來(lái)就能“打仗”，我們可以稱其為柔性的組織架構(gòu)。

一個(gè)典型的知識(shí)管理組織架構(gòu)，可以分為兩個(gè)部分。一是“知識(shí)管理委員會(huì)”，由企業(yè)高層組成，知識(shí)管理委員會(huì)是知識(shí)管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)知識(shí)管理有關(guān)的重大問題進(jìn)行決策。二是知識(shí)管理執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)執(zhí)行知識(shí)管理委員會(huì)的決議及日常工作，下轄管理及技術(shù)兩個(gè)小組。企業(yè)還可以任命“知識(shí)主管”（CKO），作為“知識(shí)管理委員會(huì)”成員之一，其職能包括領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)管理執(zhí)行部門開展日常工作，對(duì)管理小組提出的知識(shí)貢獻(xiàn)度獎(jiǎng)勵(lì)方案、管理體系改進(jìn)方案、各部門建設(shè)方案進(jìn)行初審，對(duì)技術(shù)小組提出的系統(tǒng)建設(shè)方案進(jìn)行初審。各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及其他員工不是知識(shí)管理組織架構(gòu)中的直接人員，但都是知識(shí)管理工作的具體參與者。

3．制定績(jī)效考核激勵(lì)制度

企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)和管理運(yùn)作的實(shí)際情況，制定員工知識(shí)貢獻(xiàn)的定量考核（在工作任務(wù)之外，對(duì)員工日常行為中所體現(xiàn)的知識(shí)貢獻(xiàn)度的定量考核）與定性考核（對(duì)那些難以定量考核的、員工日常行為中所反映的知識(shí)貢獻(xiàn)行為的定性評(píng)價(jià)）。其中定量考核主要通過(guò)員工對(duì)知識(shí)社區(qū)的參與情況來(lái)考核，同時(shí)考核部門對(duì)知識(shí)社區(qū)的總體參與情況，并且可以將考核結(jié)果納入企業(yè)平衡記分卡的某個(gè)維度的一部分，占一定權(quán)重（比如5%或10%），定量考核還可以通過(guò)知識(shí)社區(qū)的知識(shí)貨幣制度進(jìn)行。定性考核方式有：對(duì)部門經(jīng)理的知識(shí)貢獻(xiàn)的行為能力考核指標(biāo)，納入領(lǐng)導(dǎo)力行為表現(xiàn)；對(duì)員工的知識(shí)貢獻(xiàn)度的行為能力考核，納入個(gè)人行為表現(xiàn)；對(duì)員工上載的工作文檔數(shù)量、文檔點(diǎn)擊率要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)參考。

知識(shí)管理考核結(jié)果，只有納入到激勵(lì)制度中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)必須把考核結(jié)果計(jì)入平衡計(jì)分卡，成為員工績(jī)效的一部分，影響員工日后的職業(yè)生涯發(fā)展，這樣對(duì)員工也是一種激勵(lì)。企業(yè)還可以采取定期評(píng)比的策略，對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行激勵(lì)，比如評(píng)比最佳原創(chuàng)獎(jiǎng)，評(píng)比最具人氣社區(qū)獎(jiǎng)和最佳專業(yè)社區(qū)獎(jiǎng)，評(píng)比知識(shí)貢獻(xiàn)杰出員工，采用知識(shí)社區(qū)知識(shí)貨幣競(jìng)標(biāo)制度，以獲得物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)等。

4．以流程為載體

企業(yè)知識(shí)要發(fā)揮其價(jià)值，必須通過(guò)流程才能實(shí)現(xiàn)。無(wú)論是知識(shí)梳理還是知識(shí)應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部的核心流程是根基。我們建議企業(yè)開展知識(shí)清理工作時(shí)，以工作流程為基礎(chǔ)切入，使用知識(shí)歷程圖工具系統(tǒng)的清點(diǎn)出企業(yè)的知識(shí)，并能建立起長(zhǎng)效維護(hù)機(jī)制?！爸R(shí)歷程圖”即以流程為載體，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)體系，知識(shí)歷程圖的好處在于：

2        員工可以快捷方便的獲取他們想要的及能夠幫助他們的知識(shí)，使知識(shí)能真正支持工作的開展；

2        對(duì)于公司擁有的知識(shí)資源有一個(gè)總體的認(rèn)識(shí)，可以系統(tǒng)化的管理公司的知識(shí)資產(chǎn)；

2        對(duì)于各領(lǐng)域知識(shí)的強(qiáng)弱狀況有一個(gè)大致的了解；

2        可以得到各領(lǐng)域知識(shí)的構(gòu)成情況 ，以采取針對(duì)性策略；

2        知識(shí)在員工的使用和產(chǎn)出中實(shí)現(xiàn)循環(huán)，不斷豐富完善。

有研究者建議從部門角度來(lái)進(jìn)行知識(shí)梳理和應(yīng)用，表2比較了兩者的區(qū)別。

表2：知識(shí)歷程圖的不同實(shí)現(xiàn)方式比較

 

按流程實(shí)現(xiàn)

按部門實(shí)現(xiàn)

說(shuō)明

是指在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)時(shí)，按照知識(shí)梳理時(shí)的做法，一個(gè)流程做一張知識(shí)歷程圖，使用者打開知識(shí)歷程圖看到的是某個(gè)流程的全景

是指從各部門入手，將知識(shí)梳理成果中的各個(gè)過(guò)程分派到相應(yīng)的部門，然后每個(gè)部門做一張知識(shí)歷程圖，使用者打開知識(shí)歷程圖看到的是他所在部門所有工作階段的全景

優(yōu)點(diǎn)

可以從總體看出一個(gè)流程的各個(gè)階段的知識(shí)需要情況

可以直觀的對(duì)比某一流程各部門所維護(hù)的過(guò)程做得好壞

方便使用者查閱上下游間的各類文檔

各個(gè)部門的員工可以直觀的看出本部門工作所涉及的流程及其過(guò)程，快速獲得相關(guān)知識(shí)

便于自己部門相關(guān)人員直接對(duì)本部門知識(shí)歷程圖進(jìn)行維護(hù)

缺點(diǎn)

各部門使用不太方便，沒有對(duì)本部門所有涉及過(guò)程一個(gè)總體的展示

由于一張圖上有多個(gè)部門的過(guò)程，維護(hù)時(shí)權(quán)限不好控制

不能從整個(gè)流程的角度看到本部門與其他部門的相互關(guān)系

查閱上下游過(guò)程的文檔不太方便

適用情況

適用于跨部門協(xié)作較少，或者是雖然有很多跨部門協(xié)作，但是各階段工作基本都是由單個(gè)部門完成

對(duì)系統(tǒng)工作流轉(zhuǎn)功能及權(quán)限要求比較高

適用于跨部門協(xié)作較多，各部門的工作許多都是被不同的流程串起來(lái)，且許多工作由多個(gè)部門共同完成的情況

對(duì)系統(tǒng)工作流方面的要求相對(duì)較低，比較容易實(shí)現(xiàn)

 

5．塑造知識(shí)共享的企業(yè)文化

知識(shí)管理只有落實(shí)到企業(yè)文化層面，才有持久的生命力。企業(yè)必須不斷塑造知識(shí)共享的企業(yè)文化，把共享的意識(shí)根植到每個(gè)員工心里。員工對(duì)于知識(shí)共享的新文化通常有三種態(tài)度，一是不知道。企業(yè)可以向所有員工解釋這種轉(zhuǎn)變的需要，就清晰的愿景達(dá)成共識(shí)。二是不能夠。企業(yè)各級(jí)管理層都可以采取支持的行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工參與精神，給予相應(yīng)的輔助條件。三是不愿意。對(duì)于某些比較頑固的員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)管理體系和人力資源配套措施，進(jìn)行糾正和強(qiáng)化。

企業(yè)文化的塑造與強(qiáng)化是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。我們把這個(gè)過(guò)程分為6大階段，一是強(qiáng)調(diào)文化轉(zhuǎn)變的必要性；二是充分交流與溝通，就清晰的文化愿景與員工達(dá)成共識(shí)；三是管理層的支持和行動(dòng)，作為榜樣；四是強(qiáng)調(diào)員工參與；五是配套相應(yīng)的管理體系；六是人力資源的配套措施，固化員工的行為?？偟膩?lái)說(shuō)，文化的轉(zhuǎn)變和員工行為的改變需要遵循一定的步驟，通過(guò)系統(tǒng)的方法，由企業(yè)高層、主管、員工的共同努力來(lái)推動(dòng)，而不能僅靠單一的個(gè)體行為。

與企業(yè)信息化的其他項(xiàng)目（如ERP項(xiàng)目，SCM項(xiàng)目等）相比，企業(yè)知識(shí)管理項(xiàng)目不是一個(gè)非常復(fù)雜的項(xiàng)目。知識(shí)管理項(xiàng)目的主體工作在管理而非IT技術(shù)。上文我們綜述了企業(yè)知識(shí)管理工作的風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)知識(shí)管理項(xiàng)目研究了其中的各類風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略、組織、績(jī)效、流程、文化五個(gè)維度給出了有針對(duì)性的策略。本文開頭提到的這位副總，可以從整體上對(duì)知識(shí)管理項(xiàng)目做些把握，提前做好風(fēng)險(xiǎn)控制的工作，持續(xù)的回顧戰(zhàn)略、構(gòu)建柔性的組織架構(gòu)、制定合適的績(jī)效考評(píng)體系、以流程為載體、塑造知識(shí)共享的企業(yè)文化，這樣，企業(yè)的知識(shí)管理項(xiàng)目才能順利推行。

來(lái)源：AMT研究院