并購不一定是企業(yè)擴張的最佳途徑

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    企業(yè)擴張的途徑不只一個，不過只有三分之一的企業(yè)能積極采用不同途徑。與采用單一途徑的企業(yè)相比，通過多種方式獲取資源的企業(yè)更具成功優(yōu)勢。

洛朗斯·凱普倫

    這是INSEAD策略學教授洛朗斯·凱普倫（Laurence Capron）和北卡羅萊納州杜克大學教授威爾•米切爾（Will Mitchell）經過對162家電訊公司長達10年研究得出的結論。

    凱普倫是INSEAD高級行政人員課程“并購與企業(yè)戰(zhàn)略”的課程主任。她說：“通過聯盟、契約、合伙、特許經營、合資等途徑獲取企業(yè)科技和特殊人才是合理的選擇，當這些途徑都行不通時，才應作出并購選擇。”研究顯示，通過多種方式獲取資源的企業(yè)更有優(yōu)勢：它們在未來5年內存活的概率比那些主要依賴聯盟的企業(yè)高46%，比專注于并購的企業(yè)高26%，比堅持內部研發(fā)的企業(yè)高12%。

    “企業(yè)并購往往要付出巨大代價，它不但過程極其復雜，還會干擾企業(yè)業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。”不過，企業(yè)CEO經常在內部或外部同行的壓力下未經全面評估并謹慎選擇各種途徑就草率選擇并購途徑。“比如，公司給CEO定下的目標是每年達到20%的增長，很顯然，并購是增長的最迅速途徑。又或者，同業(yè)競爭對手正進行并購，他們害怕落人下風，便急于作出并購選擇。”

威爾·米切爾

    凱普倫和米切爾認為企業(yè)CEO在作出并購選擇之前需要考慮三個問題：

    1.你是否已經擁有相關資源？從內部研發(fā)新資源要比從外部獲取更快也更有效。通常企業(yè)沒有認識到內部的現有資源。

    2.你和資源提供者是否都透徹了解資源的價值？如果看起來內部研發(fā)能力不足，那么與外部資源提供者簽訂合同（如授權協(xié)議）或許是一個明智的選擇，因為這是從外部獲取資源的最簡便方式。但是，只有當雙方對資源價值達成共識時，簽訂采購合同的選擇才可行。原因在于，如果一方對資源價值的了解少于另一方，它就會因為害怕遭受算計而不愿簽署合同。

    3.你需要與合作伙伴建立多深的關系？當你與資源提供者之間的關系涉及極為重要的戰(zhàn)略性資產時；抑或是建立合作關系不足以幫助公司實現自己的目標時，企業(yè)收購或許是最佳途徑。

    然而，失敗的并購案例值得深思：研究顯示，70%的并購開始時似乎是取得成功，但最終卻宣告失敗。

    “并購談判常常令人興奮，因為ＣＥＯ們會覺得自己有建樹”，凱普倫指出：重要的是企業(yè)并購必須有明確的目標和宗旨；對并購后兩企業(yè)的整合或共存關系必須要慎重處理；有些企業(yè)在并購后對整合操之過急，因而破壞了收購目標的價值。”

    股市低落和企業(yè)經營環(huán)境變異引發(fā)了今天的并購熱潮。不過，凱普倫警告，CEO們在選擇并購途徑前必須格外小心謹慎。凱普倫指出：“當一家企業(yè)在面對高度不確定性或所在行業(yè)存在諸多變量而無所適從時，企業(yè)決策者難免參照同行其他業(yè)者，特別是行業(yè)領袖。這種盲目仿效其他企業(yè)而不是客觀地基于自身資源狀況來評估并購的利弊，我認為這很危險。”

    這可能導致骨牌效應。“很典型的就是當一家企業(yè)宣布對另一家企業(yè)進行并購而市場反應欠佳，這家企業(yè)可能在一夜間損失20%的市值。下個星期，有可能這家企業(yè)的競爭對手也宣布以類似的價格進行類似的并購，當然它會損失一些市值。那么為什么還會出現這樣的并購？動機是什么？通常包含有企業(yè)經營者自我滿足的心理因素以及其它非理性因素，但同時也夾雜著許多不確定性和社會壓力。”

    總而言之，“企業(yè)并購不能取代企業(yè)戰(zhàn)略，它僅僅是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的一個工具”，凱普倫說：“長遠來看，企業(yè)必須利用多元途徑獲取資源，以創(chuàng)建真正意義上的企業(yè)業(yè)務組合價值，當然必要時也可考慮出售某些業(yè)務。”

    關于INSEAD（英思雅德）