企業(yè)實(shí)施ERP能力成熟度的研究

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ERP（企業(yè)資源計劃）是基于計算機(jī)、信息技術(shù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程、敏捷制造、事先計劃與事中控制的思想，實(shí)現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源的管理，是企業(yè)進(jìn)行管理，提高市場競爭力的重要手段。自1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會引進(jìn)第一套MRPII軟件至今，ERP在國內(nèi)已走過近20年的歷程。多年來，企業(yè)界、學(xué)術(shù)界及政府管理部門等從未停止過對其評說：為什么它的成功率不高，達(dá)不到企業(yè)期望的目標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計，早期國內(nèi)大約安裝了MRP II 1000套，花了約80億元，基本上是交了學(xué)費(fèi)。近年來實(shí)施效果雖比以前大有進(jìn)步，但效果也不理想。在已實(shí)施的項(xiàng)目中，雖成功案例不少，但問題也相當(dāng)多，成功率低于30%，而成功案例中，多數(shù)是三資企業(yè)，這是需要認(rèn)真思考的問題。

上世紀(jì)90年代初，國際著名管理軟件評估機(jī)構(gòu)Gartner Group將ERP定義為：根據(jù)訂單對企業(yè)的資源進(jìn)行規(guī)劃和財務(wù)核算的信息系統(tǒng)，它不同于以往的MRPII（制造資源計劃），它基于先進(jìn)的信息技術(shù)，覆蓋了供應(yīng)商、分銷商、客戶、企業(yè)人力、財務(wù)、制造及設(shè)備維修等整個產(chǎn)業(yè)鏈的資源。erp系統(tǒng)不僅支持離散型、流程型及混合型制造企業(yè)環(huán)境，而且應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴(kuò)大到了流通業(yè)、服務(wù)業(yè)、政府機(jī)關(guān)和學(xué)校等部門，融合了計算機(jī)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、通信、管理、電子商務(wù)等技術(shù)。簡而言之，ERP系統(tǒng)是基于計算機(jī)、信息技術(shù)的企業(yè)管理系統(tǒng)，企業(yè)實(shí)施ERP是一項(xiàng)管理創(chuàng)新工程，是將先進(jìn)的管理思想和模式在國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的過程。

我國企業(yè)由于對ERP認(rèn)識不足，對管理模式的變革缺乏經(jīng)驗(yàn)，所以很難把握實(shí)施過程，致使實(shí)施中大量問題出現(xiàn)，致使相當(dāng)多的企業(yè)實(shí)施夭折。例如：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、認(rèn)識和觀念、企業(yè)與資源提供商的合作、ERP軟件成熟度、軟件選擇風(fēng)險咨詢公司選擇風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程重組問題、企業(yè)政策、體制、機(jī)構(gòu)和管理、企業(yè)員工的培訓(xùn)企業(yè)管理數(shù)據(jù)、高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、實(shí)施項(xiàng)目管理等諸多問題，在其他相關(guān)資料已介紹很多，這里不多贅言，針對ERP 在不同企業(yè)的實(shí)施、應(yīng)用及存在的問題，為了提高企業(yè)對實(shí)施的可預(yù)見性，最大限度地降低實(shí)施風(fēng)險，提高實(shí)施成功率。下面引入ERP能力成熟度概念及其模型ERP-CMM（Capability Maturity Model For ERP）。

一、CMM模型移植到ERP實(shí)施中的可行性分析

CMM（能力成熟度模型Capability Maturity Model）源于產(chǎn)品質(zhì)量控制管理方面的概念。美國的沃爾特﹒休哈特（Walter Shewart）于上世紀(jì)30年代發(fā)表了其研究的質(zhì)量控制成果。后經(jīng)CMU/SEI（美國卡萊基。梅隆大學(xué)軟件工程研究所Carnegie-Mellon University /Software Engineering Institution）的Watts Hunaphrey和Ron Radice等人的研究， 1986年將其改造為能力成熟度框架、等級引入軟件領(lǐng)域，定義為SW-CMM（軟件能力成熟度 Capability Maturity Model For Software）。SW-CMM對后來克服軟件生產(chǎn)危機(jī)，加快軟件技術(shù)發(fā)展和提高起到了巨大的作用。

SW-CMM的基本思想是建立規(guī)范的、成熟的軟件過程，以便生產(chǎn)出高質(zhì)量的軟件，使更多的軟件項(xiàng)目免受超時、超費(fèi)用之苦。1980年DOD（美國國防部）作為世界最大的軟件需求者，每年花費(fèi)約300億美元委托各種單位開發(fā)軟件項(xiàng)目，因許多軟件研發(fā)項(xiàng)目常常延期交付，影響了其它相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)度，給美國國防帶來嚴(yán)重后果。DOD發(fā)現(xiàn)，影響這些單位研發(fā)能力與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是產(chǎn)品開發(fā)過程能否得到科學(xué)而有效的管理。于是DOD在1986年11月委托CMU/SEI和FFRDC（聯(lián)邦基金研究與發(fā)展中心Federally-Funded Research & Development Center）開展改善軟件開發(fā)過程的系統(tǒng)工程研究，1987年9月CMU/SEI首次發(fā)表了軟件開發(fā)過程成熟度架構(gòu)的研究成果，提出“軟件過程評估”和“軟件能力評價”兩種評估方法和軟件成熟度調(diào)查表；后經(jīng)改進(jìn)，把各種能力成熟度模型整合到同一架構(gòu)中，由此建立起軟件工程、軟件采購和系統(tǒng)工程等諸模型集成，以解決除軟件開發(fā)以外的軟件系統(tǒng)工程和軟件采購工作中的迫切需求。CMMI（能力成熟度模型集成Capability Maturity Model Integration）框架包括軟件能力成熟度模型，系統(tǒng)工程能力成熟度模型，軟件采購能力成熟度模型等，該成果后被廣泛應(yīng)用到其它研究領(lǐng)域。

能力成熟度思想和方法的興起，使能力建設(shè)成為世界熱門課題，也使CMM、CMMI成為國際領(lǐng)先的項(xiàng)目測評和項(xiàng)目管理的模型并被應(yīng)用于眾多領(lǐng)域。如：SSE-CMM （系統(tǒng)安全工程能力成熟度模型 Systems Security Engineering Capability Maturity Model）、P-CMM（人員能力成熟度模型People Capability Maturity Model）等被廣泛應(yīng)用在大型高科技項(xiàng)目管理中，我國神舟飛船系統(tǒng)工程項(xiàng)目，就同時使用了兩個方面成熟度模型，即：神舟飛船項(xiàng)目級組織項(xiàng)目管理成熟度模型（SZ-PMMM-P）； 神舟飛船企業(yè)級組織項(xiàng)目管理成熟度模型（SZ-PMMM-O）。

麥當(dāng)勞對世界的貢獻(xiàn)不僅僅是漢堡包，而是其創(chuàng)始人把福特汽車公司的批量流水生產(chǎn)方式引入飲食服務(wù)業(yè)。1987年美國CMU/SEI倡導(dǎo)的SW-CMM把標(biāo)準(zhǔn)化大批量流水生產(chǎn)模式引入軟件業(yè)，從而把手工作坊似的軟件開發(fā)變成了標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。SW-CMM把軟件過程能力設(shè)置為軟件開發(fā)和生產(chǎn)過程的透明化、規(guī)范化和運(yùn)行強(qiáng)制化，能力的成熟意味著結(jié)果可以重復(fù)。

二、企業(yè)實(shí)施ERP的ERP-CMM模型

鑒于國內(nèi)外企業(yè)ERP實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，我們嘗試地將軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到企業(yè)實(shí)施ERP實(shí)施過程測評中，給企業(yè)提供一個基于過程改進(jìn)的“ERP-CMM”（ERP實(shí)施能力成熟度模型Capability Maturity Model For ERP）。這將會提高實(shí)施過程的可預(yù)見性，降低企業(yè)實(shí)施風(fēng)險并其提高抗風(fēng)險能力。由于ERP實(shí)施是對軟件開發(fā)、管理咨詢、企業(yè)管理變革等智力活動的生產(chǎn)，同樣我們可以把單件小批量的生產(chǎn)模式通過生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量控制而提高生產(chǎn)能力。在對企業(yè)實(shí)施ERP的過程進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)ERP實(shí)施的能力成熟度模型ERP-CMM。我們認(rèn)為；

1.ERP-CMM是對SW-CMM模型的擴(kuò)展

ERP系統(tǒng)首先是對先進(jìn)的企業(yè)管理思想和方法肯定，然后把管理思想和方法設(shè)計成軟件、通過軟件實(shí)施把管理思想和方法移植到企業(yè)中，而帶動企業(yè)管理水平的提升。ERP軟件的開發(fā)和實(shí)施可以借用SW-CMM模型來控制，這是SW-CMM模型在企業(yè)管理領(lǐng)域的運(yùn)用。即ERP-CMM。因?yàn)镋RP的實(shí)施過程是對ERP軟件進(jìn)行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉(zhuǎn)化為ERP成品的過程，是ERP軟件項(xiàng)目生命周期的后半生的實(shí)現(xiàn)。所以說ERP-CMM模型是SW-CMM模型的擴(kuò)展。這是因?yàn)镋RP軟件實(shí)施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應(yīng)用企業(yè)三個合作者的各自的管理模式，是一個動態(tài)交互的過程。

2.ERP-CMM概括了實(shí)施成功因素

ERP-CMM的提出是借鑒了近年來國內(nèi)外ERP實(shí)施的成功因素分析方法。首先借鑒了MRPII（制造資源計劃） ABCD評級標(biāo)準(zhǔn)。其次借鑒了“向ERP失敗學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)曲線”，對國外學(xué)者提出的“企業(yè)實(shí)施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程”進(jìn)行了揚(yáng)棄。研究了企業(yè)文化、社會文化對實(shí)施ERP的影響。最后對我國企業(yè)實(shí)施的成功因素進(jìn)行歸納總結(jié)，對ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件企業(yè)、ERP咨詢服務(wù)企業(yè)總結(jié)的正反兩方面經(jīng)驗(yàn)的提煉和升華。

3.ERP-CMM強(qiáng)調(diào)對實(shí)施過程的動態(tài)管理

ERP實(shí)施過程是以軟件實(shí)施過程為主線，而且是眾多成功因素動態(tài)作用的過程。借鑒SW-CMM模型，我們可以發(fā)現(xiàn)軟件實(shí)施都是質(zhì)量管理的范疇，而且可以對ERP實(shí)施的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行類比，因此，ERP-CMM從軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理兩個角度來動態(tài)控制ERP實(shí)施的質(zhì)量。

4. ERP實(shí)施能力成熟度模型ERP-CMM

類似于SW-CMM， ERP-CMM主要是用來評估ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實(shí)施能力和改進(jìn)ERP實(shí)施質(zhì)量的管理方法，目的是幫助實(shí)施各方對ERP實(shí)施過程的關(guān)鍵活動進(jìn)行管理和質(zhì)量改進(jìn)，保證按時、不超預(yù)算地完成ERP項(xiàng)目。企業(yè)實(shí)施ERP的能力成熟度模型同樣可以把實(shí)施能力成熟度等級劃分為初始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級，從而為企業(yè)從單項(xiàng)ERP功能擴(kuò)散到綜合性的ERP功能提供了改進(jìn)的路徑，也為ERP實(shí)施活動的控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制點(diǎn)。

ERP-CMM按照從低到高的階梯式改進(jìn)路徑，評估該能力成熟度可以從關(guān)鍵活動領(lǐng)域及其活動能力兩個方面進(jìn)行測量。關(guān)鍵活動領(lǐng)域包括：企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP軟件需求分析、ERP軟件選型、ERP實(shí)施周期管理、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項(xiàng)目管理及ERP項(xiàng)目組織……每個活動領(lǐng)域還包括相應(yīng)的具體活動、活動的基本特征和活動成果，而且活動有計劃和結(jié)果的對比，出現(xiàn)偏差需要進(jìn)行備注。針對企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時關(guān)鍵活動領(lǐng)域的多少和關(guān)鍵活動的多少可以對企業(yè)的ERP實(shí)施的成熟度進(jìn)行評估。例如，沒有對現(xiàn)有企業(yè)流程進(jìn)行描述，對購買回來的ERP系統(tǒng)沒有事先進(jìn)行流程定義和軟件測試，那么依據(jù)過程控制的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，該項(xiàng)目的實(shí)施能力成熟度一般是低于已定義級，存在文檔不全、項(xiàng)目后續(xù)擴(kuò)展困難等風(fēng)險。為了達(dá)到已定義級別，那么企業(yè)需要提高關(guān)鍵活動領(lǐng)域的控制質(zhì)量，加強(qiáng)實(shí)施隊伍的業(yè)務(wù)水平、彌補(bǔ)前期工作的不足、密切與軟件公司的合作。

ERP選型中的具體活動包括企業(yè)ERP項(xiàng)目小組的成立、企業(yè)ERP目標(biāo)和需求確立、ERP軟件商的公司資信調(diào)查、ERP軟件的質(zhì)量合格情況、ERP軟件產(chǎn)品的演示和樣板客戶的調(diào)查、審核ERP解決方案的技術(shù)開發(fā)平臺、合同費(fèi)用、實(shí)施人員和實(shí)施計劃各個ERP模塊的功能需求定義和實(shí)施進(jìn)度、ERP軟件公司的合作伙伴關(guān)系、ERP軟件選型的評比和論證、選型文檔的記錄、保存等。

ERP的實(shí)施過程實(shí)質(zhì)上也是一個軟件過程，軟件過程理論告訴我們，實(shí)施的效果往往取決于企業(yè)的軟件過程的能力水平和管理能力水平，企業(yè)在實(shí)施過程中所采用的各種措施體現(xiàn)了企業(yè)的實(shí)施能力的成熟度水平。實(shí)施過程是一個可度量的，可控制的，不斷改進(jìn)的流程。ERP-CMM強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)對實(shí)施過程進(jìn)行連續(xù)的監(jiān)控和改進(jìn)，在這一過程中，ERP-CMM將提供不同等級的目標(biāo)和核心領(lǐng)域來規(guī)范這一過程并為企業(yè)測評和改進(jìn)自身的管理、生產(chǎn)能力提供客觀標(biāo)準(zhǔn)。

由于ERP實(shí)施中涉及到應(yīng)用企業(yè)的現(xiàn)有管理模式及其對ERP系統(tǒng)的需求、ERP軟件的質(zhì)量、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實(shí)施服務(wù)和咨詢商的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項(xiàng)目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項(xiàng)目組的責(zé)任分工等關(guān)鍵領(lǐng)域的眾多活動。借鑒SW-CMM的理論，評估分為五個等級，共計18個核心過程域，52個目標(biāo)，300多個核心實(shí)踐，每一級別的評估由資深的企業(yè)管理專家、IT技術(shù)專家及咨詢服務(wù)等有關(guān)方面的專家組成的評估小組進(jìn)行。評估過程包括企業(yè)員工培訓(xùn)，問卷填寫，文檔與數(shù)據(jù)分析，相關(guān)項(xiàng)目組成員面試，擬定評估報告。評估結(jié)束由主評估師簽訂生效。ERP-CMM級別標(biāo)準(zhǔn)、各級別評價指標(biāo)體系、評價算法等正在初步研究?？蓞⒄瞻从傻偷礁叩某墒於确謩e為：第一級 初始級（Initial level）；第二級 可重復(fù)級（Repeatable Level）；第三級 定義級（Defined Level）；第四級 管理級（Managed level）；第五級 優(yōu)化級（Optimizing Level）。ERP-CMM等級的提高只能是一個漸進(jìn)有序的過程 。（見圖1）

為了保證ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實(shí)施能力成熟度的評估，加強(qiáng)實(shí)施過程中關(guān)鍵活動的質(zhì)量控制，使ERP實(shí)施中涉及到企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP系統(tǒng)需求分析、ERP軟件質(zhì)量考察、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實(shí)施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項(xiàng)目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項(xiàng)目組的責(zé)任分工等眾多活動能夠嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行，使得項(xiàng)目成員能夠按照ERP實(shí)施步驟預(yù)料實(shí)施結(jié)果與計劃的吻合程度，促進(jìn)企業(yè)針對實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行持續(xù)的過程改進(jìn)，提高ERP軟件實(shí)施的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)管理模式的更新，使企業(yè)按時、按預(yù)算、按效果完成ERP工程。下面介紹ERP-CMM應(yīng)用方面的問題。

三、ERP-CMM應(yīng)用方面的問題

對于ERP-CMM，如何在ERP實(shí)施中引入并實(shí)施其標(biāo)準(zhǔn)成為考慮的重點(diǎn)。實(shí)施CMM的核心不在于ERP軟件的技術(shù)層面，而在于工程過程層面和工程管理層面。所謂工程過程層面是指將工程開發(fā)的整個過程所涉及的相關(guān)議程作為過程學(xué)的體系來研究和執(zhí)行。過程學(xué)既不同于軟件工程技術(shù)，也不同于工程管理學(xué)，ERP軟件實(shí)施過程是對ERP這一企業(yè)管理工程領(lǐng)域中所涉及的流程按其獨(dú)有的特性進(jìn)行專門描述。事實(shí)上，任何企業(yè)在開發(fā)工程產(chǎn)品的實(shí)踐中，都有開發(fā)過程產(chǎn)生，雖然很多企業(yè)并未對其進(jìn)行記錄或關(guān)注。按照工程過程學(xué)的觀點(diǎn)，沒有正確的過程就不可能有正確的實(shí)施效果，因此對ERP實(shí)施過程需要規(guī)范和改進(jìn)。

由于ERP實(shí)施過程必然與企業(yè)管理相關(guān)，因而它不象具體的技術(shù)問題那樣容易規(guī)劃并著手實(shí)施，所以企業(yè)在實(shí)施中，應(yīng)注意以下幾方面的問題：

1.切勿急于求成和盲目樂觀。任何新體系的采納和改進(jìn)都必然涉及對舊有體系的重組和調(diào)整，需要相當(dāng)?shù)臎Q心和時間。如果企業(yè)在充分評估后決定了以ERP-CMM工程標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范實(shí)施行為，則應(yīng)在次序改進(jìn)的前提下盡早調(diào)整企業(yè)實(shí)施過程，以便有充分時間了解和評估前期改進(jìn)的成效。

2.企業(yè)在采用ERP-CMM改進(jìn)實(shí)施過程時，可以借助于ERP軟件商和咨詢服務(wù)商以實(shí)現(xiàn)實(shí)施效果的提高。不過，對實(shí)施過程的改進(jìn)要求企業(yè)全面投入并需較長周期，而技術(shù)引進(jìn)則相對周期較短。如果企業(yè)只是依靠技術(shù)改進(jìn)而不注重實(shí)施過程改進(jìn)，從長遠(yuǎn)看來，企業(yè)可能收獲甚少。

3.“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”實(shí)施過程改進(jìn)之前，企業(yè)應(yīng)對自身當(dāng)前成熟度及過程狀態(tài)有盡可能的客觀、詳盡的了解。在清楚自身實(shí)際過程等級后，企業(yè)應(yīng)確定需要達(dá)到的等級目標(biāo)并要找到主要差距，企業(yè)想要達(dá)到的等級目標(biāo)及包括它所特定的過程目標(biāo)及核心過程域，這一等級應(yīng)符合企業(yè)自身實(shí)施水平與項(xiàng)目特征。在企業(yè)知道了自身實(shí)施能力等級與目標(biāo)等級之間的差距之后，應(yīng)制定規(guī)劃，決定改進(jìn)次序及程度。這里可參考的決策因素包括：目標(biāo)與能力的平衡，投入工期與質(zhì)量的保證，企業(yè)總體發(fā)展與當(dāng)前項(xiàng)目開發(fā)的平衡，員工素質(zhì)條件，最薄弱環(huán)節(jié)、最急需改進(jìn)的環(huán)節(jié)及最易見效的環(huán)節(jié)等。

4.企業(yè)應(yīng)成立專門的實(shí)施過程改進(jìn)規(guī)劃組，配合企業(yè)外聘的咨詢機(jī)構(gòu)或顧問，擬訂出詳細(xì)的過程實(shí)施方案，同時注意在實(shí)施過程中對計劃進(jìn)行修正和調(diào)整。方案包括：

<1>目標(biāo)明確并可檢驗(yàn)；

<2>有詳細(xì)的實(shí)施步驟，有專人負(fù)責(zé)每一環(huán)節(jié)的落實(shí)，有協(xié)調(diào)組解決各環(huán)節(jié)之間的沖突；

<3>如需采用新技術(shù)或措施，應(yīng)詳細(xì)分析他們的作用及獲取方式并準(zhǔn)備對其進(jìn)行改造，對員工進(jìn)行培訓(xùn)以適應(yīng)項(xiàng)目所需。

<4>制定項(xiàng)目開發(fā)時間表，將每個過程環(huán)節(jié)的實(shí)施與此時間表掛鉤。

<5>對項(xiàng)目開發(fā)的投入工期進(jìn)行預(yù)測并據(jù)此規(guī)劃開發(fā)工作。

<6>預(yù)先規(guī)劃開發(fā)過程中相關(guān)數(shù)據(jù)的采集，分析和提供方式與時段；

<7>所有過程，包括：需求分析、項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目驗(yàn)收和交付，都必須編檔并保留，應(yīng)有具體的監(jiān)控、考核計劃和專人監(jiān)督過程實(shí)施。該計劃應(yīng)考慮到可能性及應(yīng)對方案。

<8>企業(yè)的高層和相關(guān)管理人員應(yīng)參與過程的制定與實(shí)施并形成制度。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)負(fù)責(zé)對每一階段改進(jìn)的總結(jié)并制定出相應(yīng)的后續(xù)方案，另外，凡涉及對已定計劃和過程的調(diào)整必須事先申請備案并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層同意。

<9>需強(qiáng)調(diào)最重要的一條原則是，過程改進(jìn)不可留于書面形式，所有員工都應(yīng)理解、支持并參與其中。

ERP-CMM實(shí)質(zhì)上是對ERP軟件實(shí)施過程的理論和數(shù)據(jù)模擬。按照CMU/SEI提出的實(shí)施CMM的標(biāo)準(zhǔn)方法，我們提出了企業(yè)ERP-CMM體系的IDEAL初步模式，包括：

I—啟動（Initiating），表示企業(yè)為實(shí)施ERP做好準(zhǔn)備

D—診斷（Diagnosing），明確企業(yè)目前實(shí)施ERP的風(fēng)險所和承受風(fēng)險的能力水平。

E—建構(gòu)（Establishing），制定企業(yè)實(shí)施目標(biāo)等級和實(shí)施計劃方案。

A—行動（Acting），具體落實(shí)企業(yè)制定的實(shí)施計劃。

L—學(xué)習(xí)（Learning），積累以往經(jīng)驗(yàn)并將其用于持續(xù)的改進(jìn)過程之中，同時注意引入和借鑒其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。（萬方數(shù)據(jù)）