企業(yè)如何創(chuàng)建真正的CRM戰(zhàn)略？

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“這決定于你的CRM定義”，Radcliffe說，“但是當(dāng)你談到企業(yè)范圍內(nèi)的CRM，包含企業(yè)的CRM愿景的、基于客戶數(shù)據(jù)的細(xì)分市場(chǎng)和基于細(xì)分的途徑，這樣就只有可以作出必要決策和許諾。”

　　部分因?yàn)槔щy的經(jīng)濟(jì)狀況，部分因?yàn)楹ε逻^去大的CRM失敗的故事重演，許多企業(yè)在實(shí)施CRM時(shí)采取很謹(jǐn)慎的行動(dòng)。通過在呼叫中心提高客戶滿意度或提高銷售成功率是這些特殊CRM項(xiàng)目的例子。

　　通常是部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建部門范圍內(nèi)的CRM行動(dòng)。

　　沒有捷徑

　　如同大部分企業(yè)不僅僅只有一個(gè)CRM戰(zhàn)略一樣，大部分企業(yè)創(chuàng)建CRM戰(zhàn)略的方法也不是單一的。一個(gè)很好的途徑，F(xiàn)orrester建議到，就是要解決四個(gè)主要的方面：客戶聚焦、協(xié)作、服務(wù)的一致性和催化劑。

　　“客戶聚焦”，F(xiàn)orrester的副總裁Erin Kinikin，“要解決對(duì)于客戶來說什么是不同或更好的，通過識(shí)別主要的客戶流程和通用的交互作用，公司可以更好的識(shí)別出什么應(yīng)該是不同的以及客戶是怎樣被影響的。”她解釋道。

　　關(guān)于協(xié)同，“組織要問自己，誰需要參與進(jìn)來、需要怎樣的激勵(lì)?公司流程和交接點(diǎn)必須明確的定義并且集成到核心的商業(yè)業(yè)務(wù)中?！?

　　“Forrester的一致性步驟包括組織確定需要怎樣的客戶信息，重要的信息包括客戶價(jià)值、消費(fèi)傾向、消費(fèi)特征和行動(dòng)。以及內(nèi)部的公司知識(shí)?！盞inikin說。

　　目標(biāo)結(jié)果

　　最后，催化劑方面抑或是解答該問題：“CRM在哪里有最大的商業(yè)影響?”

　　企業(yè)必須識(shí)別變化和觸發(fā)點(diǎn)在何處快速行動(dòng)可以制造不同，例如緊跟潛在客戶的需求，保留有流失風(fēng)險(xiǎn)的客戶、或是提供額外的產(chǎn)品以滿足緊急的需求。Kinikin建議道。

　　CRM戰(zhàn)略可以通過由上到下的途徑創(chuàng)建，比如CRM指導(dǎo)委員會(huì)形成高級(jí)別的執(zhí)行或通過領(lǐng)導(dǎo)層的提供非常高的CRM 支持者。

　　或者他們可以通過由下到上建立，比如通過分享從小的部門的行動(dòng)中成熟的部分的路徑進(jìn)入到組織范圍內(nèi)的戰(zhàn)略。

　　“我們看到兩種途徑都起作用，但是，現(xiàn)在我們看到 大多數(shù)的公司用部門的CRM行動(dòng)并且最終向企業(yè)范圍的戰(zhàn)略發(fā)展?！?nbsp;Radcliffe說。

　　葉開觀點(diǎn)

　　很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在部署CRM的時(shí)候，沒有提升到戰(zhàn)略的層面，而是僅僅局限在一個(gè)解決方案。一個(gè)再完美的CRM解決方案，如果沒有正確的、清晰的CRM戰(zhàn)略作為指導(dǎo)也是無效的。

　　每一個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略環(huán)境，定位到什么樣的客戶?重點(diǎn)是開發(fā)新客戶還是挽留老客戶?客戶細(xì)分怎么來作?客戶綜合價(jià)值應(yīng)該如何評(píng)估?等等。這些越來越重要的影響著企業(yè)的發(fā)展。

　　我們?cè)絹碓蕉嗟淖稍冺?xiàng)目，都開始以定位客戶戰(zhàn)略為起點(diǎn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也越來越認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題并重視這個(gè)以前忽略了的問題。隨著這種趨勢(shì)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)的CRM應(yīng)用會(huì)更加成功!