2010年1月22日，“2010長(zhǎng)江年度論壇暨長(zhǎng)江年度人物頒獎(jiǎng)禮”在海南三亞隆重召開(kāi)。在眾多長(zhǎng)江商學(xué)院校友的矚目之中，親手創(chuàng)立了四川海底撈餐飲股份有限公司的張勇從博鰲亞洲論壇秘書(shū)長(zhǎng)龍永圖手里接過(guò)了長(zhǎng)江年度人物的獎(jiǎng)杯，與其同時(shí)獲獎(jiǎng)的還有在綠色經(jīng)濟(jì)聲浪日隆之際備受關(guān)注的江西賽維LDK太陽(yáng)能有限公司董事長(zhǎng)兼CEO彭小峰，以及剛剛創(chuàng)下國(guó)內(nèi)慈善記錄的新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳發(fā)樹(shù)。

　　顯然，僅憑一個(gè)規(guī)模不足10億元的連鎖餐館就能從4000多長(zhǎng)江商學(xué)院校友中脫穎而出，與綠色經(jīng)濟(jì)和慈善這兩大概念并肩獲獎(jiǎng)，此間意味深長(zhǎng)。

　　為此，專訪了四川海底撈餐飲股份有限公司董事兼CFO茍軼群，從財(cái)務(wù)視角來(lái)獨(dú)家解析海底撈餐飲特色企業(yè)文化以其背后的財(cái)務(wù)邏輯。

　　激發(fā)善VS.控制惡

　　1994年，在四川拖拉機(jī)廠擔(dān)任電焊工的張勇在家鄉(xiāng)四川簡(jiǎn)陽(yáng)支起了四張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣(mài)起了麻辣燙。很快張勇發(fā)現(xiàn)客人都愿意來(lái)吃，生意不錯(cuò)，干脆辭職開(kāi)起了火鍋店。張勇選擇了四川人人都能明白意思的“海底撈”（即在麻將中自摸最后一張牌和牌的情形）作為火鍋店的名號(hào)，看起來(lái)頗有些樂(lè)天派的意思，因?yàn)榉?wù)很好，在簡(jiǎn)陽(yáng)很快就打響了名氣。

　　1999年海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)的第一站，西安分店正式開(kāi)張；2003年海底撈進(jìn)軍鄭州；2004年擴(kuò)張到北京；2006年上海吳中店開(kāi)業(yè)；2008年天津有了第一家分店；2010年正在籌備四家店??10年時(shí)間，37家直營(yíng)店開(kāi)到了全國(guó)六個(gè)城市，擁有員工7600多名。

　　與此同時(shí)，快速擴(kuò)張的海底撈難能可貴地堅(jiān)持著低成本控制。在茍軼群看來(lái)，“海底撈會(huì)控制其他一切影響顧客滿意率的財(cái)務(wù)成本，全年財(cái)務(wù)成本控制在500萬(wàn)元以內(nèi)。”按照2009年海底撈9億多元的營(yíng)業(yè)規(guī)模，財(cái)務(wù)成本僅占銷售收入的0.5%左右。

　　“從西安財(cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)后我就留校教學(xué)到后來(lái)從事餐飲實(shí)業(yè)，我的財(cái)務(wù)理念發(fā)生的最大的變化是在熟悉業(yè)務(wù)之后開(kāi)始淡化了財(cái)務(wù)中的控制因素，財(cái)務(wù)由定規(guī)則、限制性變成人性化，財(cái)務(wù)變成了一種為終端消費(fèi)者服務(wù)的部門(mén)，財(cái)務(wù)價(jià)值也從顧客獲取價(jià)值中得到體驗(yàn)，其實(shí)單單的財(cái)務(wù)是不能創(chuàng)造價(jià)值的，而是在和其他部門(mén)配合中創(chuàng)造價(jià)值。”見(jiàn)證了海底撈10年快速發(fā)展的茍軼群毫不掩飾自身財(cái)務(wù)觀的“海底撈化”。

　　談到這里就不得不提到近幾年來(lái)頻頻被媒體和商學(xué)院熱議的海底撈企業(yè)文化：海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)有空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)后提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校……

　　“在大多數(shù)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系中通常都會(huì)用硬性財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)具體規(guī)定，比如風(fēng)險(xiǎn)控制、預(yù)警機(jī)制等都是通過(guò)對(duì)事前、事中、事后進(jìn)行全面控制，來(lái)推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。海底撈企業(yè)文化的核心在于激發(fā)和激勵(lì)人性中善的因素，所以我們財(cái)務(wù)基礎(chǔ)制度設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)是以人性本善為基礎(chǔ)來(lái)推行的，比如全體員工擁有免單權(quán)，這樣可以激發(fā)對(duì)方的感恩心態(tài)，潛移默化地培養(yǎng)員工的職業(yè)感。這和美國(guó)的法律制度設(shè)定是一樣的，都是假設(shè)人性本善成立，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定一系列規(guī)章制度。”茍軼群認(rèn)為海底撈的財(cái)務(wù)特色不以“控制惡”為目的，反而取得的成就更大。

　　獨(dú)特企業(yè)文化所形成的凝聚力讓海底撈員工流動(dòng)率一直保持在10%左右，中國(guó)餐飲業(yè)的員工平均流動(dòng)率為28.6%，這樣海底撈每個(gè)店都能保證有30%左右的老員工“壓陣”，而相應(yīng)的客戶回頭率也高達(dá)50%以上。

　　“表面上看，可能在員工福利、勞保、培養(yǎng)成本等某些方面海底撈的人力成本較高，但實(shí)際上保障了員工滿意率不僅是保障顧客滿意率的前提，同時(shí)也降低了員工的流動(dòng)性，提高了員工的忠誠(chéng)度，對(duì)降低員工招聘、新員工培訓(xùn)成本都能發(fā)揮很大的作用，同時(shí)大量員工流動(dòng)造成顧客滿意率下降的隱性成本也得到了較好的控制，保障了顧客滿意率，也就提高了顧客的忠誠(chéng)度，顧客的回頭率高達(dá)50%以上，不僅老顧客自身的消費(fèi)給公司帶來(lái)可觀經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)他們的口碑宣傳在給公司節(jié)約了大量的宣傳費(fèi)用的同時(shí)，亦給公司增加了更多的老顧客。”茍軼群表示。

　　海底撈有一套完整的監(jiān)督和控制體系，為了保證顧客滿意，公司對(duì)每一位員工進(jìn)行了授權(quán)，員工可以對(duì)任何服務(wù)瑕疵，影響到顧客滿意的服務(wù)。缺陷進(jìn)行贈(zèng)送菜品、打折、甚至免單的服務(wù) “但店長(zhǎng)每天都通過(guò)因服務(wù)缺陷造成的每一項(xiàng)優(yōu)惠統(tǒng)計(jì)進(jìn)行分析，對(duì)我們的服務(wù)進(jìn)行總結(jié)反思，也就監(jiān)督了對(duì)員工的打折優(yōu)惠授權(quán)。同時(shí)通過(guò)集團(tuán)餐飲管理系統(tǒng)，總部每天也能掌握每個(gè)門(mén)店因缺陷率造成的損失，財(cái)務(wù)部門(mén)也設(shè)置專門(mén)明細(xì)科目核算缺陷率損失成本，并定期進(jìn)行單店、區(qū)域、全公司的分析，給管理人員提供建議。”在茍軼群看來(lái)，基于“人性本善”的充分授權(quán)背后有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)原則。

　　“再如海底撈對(duì)管理人員的授權(quán)，公司不到30歲的年輕大區(qū)經(jīng)理們都有100萬(wàn)元的簽字權(quán)限，也就是說(shuō)100萬(wàn)元以內(nèi)的費(fèi)用支出他們不用再請(qǐng)示總經(jīng)理就可以決定支出，給管理人員充分的信任和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但同時(shí)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督是完善的，海底撈實(shí)行收支兩條線，利用網(wǎng)銀集團(tuán)理財(cái)功能管理公司資金，除小額零星支出外資金全部由集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)外支付，這里我們追求的是萬(wàn)無(wú)一失，效率會(huì)稍微低一些，一般從申請(qǐng)到最終付款至少有四個(gè)人的復(fù)核和審核，且由于資金全部由集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)外支付，每日的對(duì)外付款情況我親自把關(guān)，明查秋毫。每日收入也是全部通過(guò)網(wǎng)銀歸集到集團(tuán)總部，雖然門(mén)店分布在全國(guó)，但資金統(tǒng)一調(diào)度使用，不僅節(jié)約了資金成本，發(fā)揮資金的最大效用，同時(shí)資金安全零風(fēng)險(xiǎn)。”茍軼群強(qiáng)調(diào)良好的財(cái)務(wù)制度與流程的價(jià)值在于把運(yùn)營(yíng)失誤壓到最低。

　　茍軼群甚至將“激發(fā)善”的思想推而廣之到外部，比如在尋求咨詢顧問(wèn)的幫助時(shí)，茍軼群從來(lái)不要求對(duì)方把成本控制在多少，反而會(huì)表示自己不專業(yè)而請(qǐng)對(duì)方來(lái)定價(jià)格設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)等等，“站在對(duì)方的角度并且信任對(duì)方，對(duì)方也會(huì)為自己考慮，結(jié)果這樣對(duì)方會(huì)為我著想，因?yàn)槲业那疤崾切湃螌?duì)方，而這種信任感也會(huì)感染對(duì)方，對(duì)方會(huì)認(rèn)真負(fù)責(zé)地把成本控制在最低。”當(dāng)然能判斷出對(duì)方控制在最低成本的茍軼群自然心里有數(shù)。

　　客戶第一 員工第二

　　“我現(xiàn)在統(tǒng)管財(cái)務(wù)、物流、信息、采購(gòu)，我是希望能把這些環(huán)節(jié)從一個(gè)整體的角度來(lái)考量，要把這些環(huán)節(jié)融為一體。比如海底撈需要保持一定存貨量，主要是保證顧客質(zhì)量等?，F(xiàn)在海底撈自有現(xiàn)金流還是比較足夠的，凈現(xiàn)金流更是呈現(xiàn)正的，同時(shí)在海底撈穩(wěn)定的現(xiàn)金流前面也有靈活的策略，比如在2008金融危機(jī)時(shí)強(qiáng)調(diào)提高資金使用率，主要通過(guò)加快存貨周轉(zhuǎn)率，比如通過(guò)開(kāi)店、對(duì)大宗商品進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)、與供應(yīng)商進(jìn)行洽談等多種方式來(lái)優(yōu)化資金，最后實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)。”茍軼群認(rèn)為目前海底撈的財(cái)務(wù)狀況還是比較健康的。

　　“目前海底撈比較可行之一是進(jìn)行再融資，比如通過(guò)銀行發(fā)行企業(yè)債，同時(shí)進(jìn)行股權(quán)抵押，但企業(yè)還是沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張，現(xiàn)在就是想扎扎實(shí)實(shí)地把業(yè)績(jī)、利潤(rùn)提高到最大化，如果時(shí)機(jī)成熟可能會(huì)考慮上市。”雖然更傾向于使用更多的權(quán)益性資金的茍軼群看上去卻并不急于融資。

　　從創(chuàng)立伊始，海底撈董事長(zhǎng)張勇就以善于從客戶角度出發(fā)見(jiàn)長(zhǎng)，而其10年來(lái)也激發(fā)產(chǎn)生了無(wú)數(shù)方便客戶的創(chuàng)新服務(wù)，如就餐手機(jī)套、等位服務(wù)等聚焦食客心理的服務(wù)項(xiàng)目。“我們的財(cái)務(wù)成本控制更要服務(wù)于經(jīng)營(yíng)，比如說(shuō)我們的半份菜制度，從財(cái)務(wù)成本來(lái)說(shuō)是不劃算的，因?yàn)楹髲N做半份菜的成本相對(duì)來(lái)講是較高的，但如果站在顧客角度來(lái)看，還是必須要做的，而且從長(zhǎng)期效益來(lái)看，這種成本是可以抵消的。”看得出來(lái)茍軼群已深受張勇的影響。

　　由于行業(yè)特色使然，海底撈的大部分現(xiàn)有員工來(lái)自農(nóng)村，絕大多數(shù)沒(méi)有受過(guò)高等教育，這樣一來(lái)如何發(fā)揮海底撈員工的“草根創(chuàng)造力”就成為必然命題。目前海底撈北京大區(qū)經(jīng)理袁CRM/huaqiang/ target=_blank class=infotextkey>華強(qiáng)，盡管只有29歲，卻已經(jīng)負(fù)責(zé)海底撈全國(guó)30多家分店中的12家。19歲時(shí)袁華強(qiáng)因家庭條件不好沒(méi)能進(jìn)入大學(xué)，加入海底撈后從門(mén)僮做起，經(jīng)歷了一條從普通員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——分店經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理的職業(yè)歷程。袁華強(qiáng)在北京憑借自己的能力已經(jīng)買(mǎi)房，初步實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的奮斗目標(biāo)，而這樣的故事在海底撈并不鮮見(jiàn)。

　　“因?yàn)樗麄兪菑囊痪€出來(lái)的，更懂得顧客需求。而這種現(xiàn)象在餐飲行業(yè)其實(shí)是普遍存在，他們能做到高管，肯定有著一定的執(zhí)行力、親和力等等，而海底撈運(yùn)營(yíng)體系和業(yè)務(wù)流程等已非常完善，這時(shí)候執(zhí)行力就變得極其重要。”茍軼群表示，“沒(méi)有高等教育學(xué)歷背景在餐飲這個(gè)比較特殊的行業(yè)當(dāng)高管其實(shí)沒(méi)什么障礙，當(dāng)然有高等教育學(xué)歷背景會(huì)更好。”

　　如今，在張勇精心營(yíng)造的海底撈獨(dú)特的價(jià)值觀之下，海底撈的任何一位新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術(shù)和后勤三個(gè)方向，只要發(fā)揮自己的正直、誠(chéng)實(shí)和勤勞等中華民族傳統(tǒng)美德，海底撈的任何人都可以復(fù)制袁華強(qiáng)的經(jīng)歷，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

　　“現(xiàn)在來(lái)看，海底撈短板就是人力資源速度不夠快，所以通過(guò)許多方式來(lái)做好這塊工作。”茍軼群很明白優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)人才對(duì)海底撈擴(kuò)張的意義所在，“2010年主要是繼續(xù)做好財(cái)務(wù)對(duì)部門(mén)工作的支撐，比如財(cái)務(wù)口徑報(bào)表從專業(yè)化走向大眾化，在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中挖掘部門(mén)數(shù)據(jù)需求，就是把財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成部門(mén)實(shí)踐可讀性數(shù)據(jù)，從而滿足部門(mén)需求，最終要終端消費(fèi)者獲利。”

　　而對(duì)于如何配合其他部門(mén)做好財(cái)務(wù)，如何讓顧客感到賓至如歸，茍軼群對(duì)此表示，“很多事情財(cái)務(wù)部門(mén)需要通過(guò)自身找問(wèn)題，由于財(cái)務(wù)控制欲太強(qiáng)，在業(yè)務(wù)部門(mén)配合方面，總是僵化地站在財(cái)務(wù)部門(mén)的角度，而不是站在終端消費(fèi)者角度，而這一點(diǎn)財(cái)務(wù)必須解決自己的問(wèn)題，從董事長(zhǎng)與CFO等高層溝通方面，需要默契溝通，而這個(gè)前提是需要認(rèn)識(shí)一致，其實(shí)最終的目的都是站在顧客的角度。”