“三位一體”目標(biāo)管理的構(gòu)建與實施

“三位一體”目標(biāo)管理是企業(yè)提升管理效能，打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、高效型的干部隊伍的重要手段，是激發(fā)各級管理人員創(chuàng)新發(fā)展、干事創(chuàng)業(yè)的積極性，提高管理工作的主動性、創(chuàng)造性的先進(jìn)辦法。

一、“三位一體”目標(biāo)管理的構(gòu)建

1.明確企業(yè)的總體目標(biāo)。企業(yè)總體目標(biāo)的設(shè)定是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要決策，一般要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門共同研究制定。一般來說，企業(yè)的總體目標(biāo)分為長期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展目標(biāo)，長期發(fā)展目標(biāo)可以是三至五年，短期發(fā)展目標(biāo)一般為一年。在制定總體目標(biāo)時要充分分析國內(nèi)外形勢，根據(jù)企業(yè)自身實力、競爭對手實力、各種環(huán)境變化而制定，切忌好高騖遠(yuǎn)，也不能停滯不前。一個適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，將引領(lǐng)企業(yè)走向更高的發(fā)展平臺。

2.科學(xué)制定各部門目標(biāo)。企業(yè)各部門目標(biāo)的制定過程就是對企業(yè)總體目標(biāo)的分解過程。在制定各部門目標(biāo)時，首先，要完善各部門的崗位職責(zé)，明確責(zé)任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現(xiàn)象；其次，目標(biāo)制定要精確，在分解目標(biāo)的過程中，各部門分工要合理，任務(wù)量要精確，這是“三位一體”目標(biāo)管理中最重要的一環(huán)，如果不能將目標(biāo)量化到具體數(shù)字，那么考核也將成為空談。

3.準(zhǔn)確界定目標(biāo)管理的內(nèi)涵。“三位一體”目標(biāo)管理在構(gòu)建上主要分三個部分，即：常態(tài)性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)、研究性目標(biāo)。常態(tài)性工作目標(biāo)主要指根據(jù)崗位、部門職責(zé)和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標(biāo)。發(fā)展性工作目標(biāo)主要指體現(xiàn)重點和關(guān)鍵性工作項目推進(jìn)，與常態(tài)性工作目標(biāo)比較具有提升空間的工作目標(biāo)。研究性工作目標(biāo)主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)年度部署的重點工作項目或工作的重點領(lǐng)域而確立的探究與創(chuàng)新的課題性目標(biāo)。

（原標(biāo)題：“三位一體”目標(biāo)管理的構(gòu)建與實施）

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標(biāo)管理工作的順利實施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標(biāo)評審委員會。評審委員會要以企業(yè)董事會為中心，選拔一些具有較高業(yè)務(wù)能力和理論水平的人擔(dān)任委員，確保制定的各級目標(biāo)科學(xué)合理，并隨時對考核進(jìn)行監(jiān)督。二是成立考核工作組。考核工作組要直接隸屬于董事會，不受其他部門的管轄，直接對各部門工作進(jìn)行考核，確?？己斯浴Ｈ墙⒖己思顧C(jī)制。建立考核結(jié)果與員工工資、干部評先、干部選拔等直接掛鉤的激勵機(jī)制，切實將考核工作落到實處。

二、“三位一體”目標(biāo)管理的實施

1.目標(biāo)制定。在確定企業(yè)總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，各部門要根據(jù)自己的崗位職責(zé)，從常態(tài)性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)、研究性目標(biāo)三個方面制定月度工作計劃，月度工作計劃中各項工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計劃經(jīng)評審委員會確認(rèn)后可以備案。

2.組織實施。各部門根據(jù)各自制定的月度工作計劃，以部門為單位，有計劃、有組織地實施，部門負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)內(nèi)部管理，確保每位員工將工作落實到位。

3.過程督導(dǎo)。針對企業(yè)的重點工作，考核工作組要不定期對其落實情況進(jìn)行督導(dǎo)，并將責(zé)任部門的推進(jìn)情況及時向考核委員會匯報。

4.實施考核。月度結(jié)束后，考核工作組按照各部門的工作計劃，逐條進(jìn)行考核，對各部門沒有完成的工作要進(jìn)行相應(yīng)的扣分。

5.兌現(xiàn)結(jié)果。根據(jù)考核結(jié)果，直接兌現(xiàn)在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進(jìn)行績效考核。

三、“三位一體”目標(biāo)管理的先進(jìn)性

第一，常態(tài)性工作考核100分，聯(lián)掛目標(biāo)工資2/3；發(fā)展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯(lián)掛目標(biāo)工資1/3.第二，目標(biāo)考核得分=2/3×常態(tài)性工作得分+1/3×（發(fā)展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標(biāo)管理的先進(jìn)性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設(shè)定在了123分，也就是說，如果一個人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業(yè)對于做出突出貢獻(xiàn)的人的高度重視；另一方面，常態(tài)性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態(tài)性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發(fā)展的意識，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發(fā)展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會害到自己，也害了企業(yè)。只有所有員工都有發(fā)展目標(biāo)，都有創(chuàng)新想法，才能實現(xiàn)企業(yè)的管理提升，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，這也正是實施“三位一體”目標(biāo)管理的初衷。

總之，開展“三位一體”目標(biāo)管理工作，就是要促使企業(yè)各級管理人員都能夠認(rèn)真梳理崗位職責(zé)，找準(zhǔn)提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團(tuán)公司形成一支專家型管理隊伍，推動企業(yè)又好又快發(fā)展。