核心競爭力：人才梯隊的培養(yǎng)考核指標

對于經(jīng)理人的考核指標，一般是以公司戰(zhàn)略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結(jié)合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構(gòu)成了一個部門經(jīng)理的主要考核指標體系。

在核心競爭力指標體系中，我們強調(diào)要突出人才梯隊的培養(yǎng)考核指標。

為什么？

因為公司人才梯隊的培養(yǎng)，其實最終的選擇權(quán)并不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手里。我們經(jīng)常說，真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門負責人，就是一線經(jīng)理人。

對于規(guī)范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權(quán)力在部門經(jīng)理，他們才是主要的人才培養(yǎng)者。

人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。

所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經(jīng)理實行人才梯隊的培養(yǎng)計劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標。

但這里有一個問題，是許多公司無法解決的難題。

這就是管理學的有名定理：

帕金森定理

帕金森定理是由英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》書中的一個定理。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導體系。

可以知道，這個定理與我們所提倡的理念恰好是相反的！

如何解決？

問題最終來到我們公司的高層，如果公司高層沒有能力在其位謀其職，那么他就會象帕金森定理一樣，一個部門經(jīng)理能完成的工作，叫兩個部門經(jīng)理來完成，盡量不給他們晉升的機會。所謂上梁不正下梁歪，公司高層如此，部門經(jīng)理也好不到那里去，結(jié)果全公司就會感覺大家都很忙，都很盡職，每天都要加班加點，人員越來越多，但效率卻越來越低！

因此，有沒有一個能力強的企業(yè)家，有沒有能力強的核心團隊，是帕金森定理能否起作用的根源！

如果有一支能力強的核心團隊，那么問題就要集中反映在：

提高部門經(jīng)理素質(zhì)，設(shè)計職業(yè)生涯通道！

不斷提升部門經(jīng)理的綜合素質(zhì)，加強他們的技能，通過良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓每一個部門經(jīng)理都有廣闊的晉升空間，是解決公司人才梯隊的根本。如果他們的問題沒有解決，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就會不暢通。但首先是要有這種意識，建立這種制度，讓每一個部門經(jīng)理都知道：

為公司培養(yǎng)人才是他們的第一職責！

按照中國傳統(tǒng)的權(quán)謀之術(shù)，相信大部分高層在挑選部門經(jīng)理的時候會充分考慮未來下屬的發(fā)展是否會造成對其地位的影響，而大部分部門經(jīng)理在挑選助手的時候同樣會思考這樣的問題。尤其是在越強調(diào)能力與業(yè)績導向的企業(yè)中，這種潛意識的價值趨向會顯示得更為明顯。

在我們一個采用直線職能制的食品加工業(yè)咨詢客戶中，就存在極為嚴重的能力倒金字塔式危機。一方面高層面對企業(yè)發(fā)展的需要痛陳人力資源xuexihr.com體系不完善，人力資源素質(zhì)太低難以跟得上等等弊端，另一方面卻是部門經(jīng)理層沒有進與出通道，也沒有設(shè)置如何產(chǎn)生內(nèi)部高層領(lǐng)導的制度設(shè)計，高層全部從外招聘，也就是高層沒有競爭壓力。而部門經(jīng)理在選擇部門員工的時候，無一不是挑選能力比其低好幾個層次的。從而整個人力資源狀況效率低下，短時間內(nèi)的確無法跟進規(guī)模擴張的速度，而每個領(lǐng)域的事務(wù)無不只依賴于某一個人的能力支持，如果某一經(jīng)理辭職，則立即面臨無人可替的局面，這對于整個企業(yè)的發(fā)展異常不利。

我們通常講要踩在巨人的肩膀上繼續(xù)攀登，就是說別人走過的路，我們接著往前走就可以，才能超越別人，取得更高的成就，沒有必要自己還要去重走一遍?；谧陨砝娑穷櫲缶值倪x才原則，必然導致管理干部利用權(quán)威的各種影響力而難以有效培養(yǎng)下屬，這是非常不利于企業(yè)進行人才儲備計劃的。

沒有不好的員工，只有不好的主管！

因此必須充分意識到人力資源管理的這種潛規(guī)則，打破它，改變它，并且通過制度、通過各種管理工具強制要求中高層干部致力于為企業(yè)培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)人才。當然，也必須設(shè)置好任職資格管理系統(tǒng)以及企業(yè)人員晉升機制，否則，中高層干部自己的路都堵死了，怎么可能帶好自己的下屬呢？除非他自己走開。

在建立能力導向的績效考核中，加入領(lǐng)導力提升的指標就是這個道理，應當在中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那么就是你的責任，就是說明你能力不行的表現(xiàn)。沒有不行的員工，只有不行的主管。

IBM：領(lǐng)導力發(fā)展計劃的經(jīng)驗

IBM公司在打破管理干部的領(lǐng)導力方面，通過若干制度的設(shè)計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。

首先是分享權(quán)限并要求負責。仍然抱著“誰掌管，誰就有權(quán)力”心態(tài)的企業(yè)認為，分享領(lǐng)導力發(fā)展的權(quán)限就會意味著沒有人為結(jié)果負責。IBM摒棄了這個看法，并制定了一個全面的、以結(jié)果為導向的方法。董事長兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經(jīng)理和高級主管都負責發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領(lǐng)導人。我們?nèi)σ愿暗貓?zhí)行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。

IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領(lǐng)導力期望標準，確保具備領(lǐng)導潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中，高層經(jīng)理參與IBM所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練，表現(xiàn)了自己對這個流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。

通過類似這樣的辦法，IBM的直線經(jīng)理為領(lǐng)導力發(fā)展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現(xiàn)出發(fā)展領(lǐng)導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會議和場合被識別出來。

IBM在領(lǐng)導力發(fā)展方面取得成功的第二個關(guān)鍵是，公司投資于流程，而非產(chǎn)品。公司領(lǐng)導力發(fā)展流程接受“IBM領(lǐng)導力架構(gòu)”的指導—這是公司最高層主管、直線經(jīng)理、以及全球高級主管與組織能力部（GEOC）共同創(chuàng)建的文件。GEOC由大約50名企業(yè)和領(lǐng)導力顧問以及接班規(guī)劃專家組成，他們幫助IBM的直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資本的意義。

該架構(gòu)的重要部分是經(jīng)過反復研究制定的一套領(lǐng)導力勝任素質(zhì)，即IBM杰出領(lǐng)導人所表現(xiàn)的11項技能和行為。公司教練和導師以這些資質(zhì)為試金石，評估某人是否有潛力在愈來愈苛求的環(huán)境中成長為領(lǐng)導人。如果答案是肯定的，他們便確保該員工得到更有發(fā)展挑戰(zhàn)性的工作。

該架構(gòu)的另一個重要原則是，經(jīng)理人從經(jīng)歷中比從教育課程中更能有效地學習領(lǐng)導力。在這種思想指導下，IBM偏向于運用有計劃的在崗發(fā)展來培養(yǎng)領(lǐng)導人。GEOC部門的顧問們跟直線經(jīng)理緊密合作，以確保高潛質(zhì)人員進入可充當發(fā)展平臺的崗位。在崗學習的關(guān)鍵領(lǐng)導技能包括扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面、啟動新業(yè)務(wù)、管理文化多樣性，以及進行跨部門的合作。

（原標題：核心競爭力：人才梯隊的培養(yǎng)考核指標）