愚蠢的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

我的一個(gè)兄弟，一個(gè)HR同行，就是《張三的故事》里面的主人公張三。這廝現(xiàn)在一家民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)任HRD，并且負(fù)責(zé)主推整個(gè)集團(tuán)的績(jī)效管理體系。

我原以為憑著他那績(jī)效管理的“三板斧”本事，應(yīng)該在企業(yè)里面可以穩(wěn)打穩(wěn)扎地待個(gè)2-3年?？山Y(jié)果卻令人大跌眼鏡——昨天晚上12：00，張三來(lái)電，心情十分之郁悶，因?yàn)樗焕习搴莺莸亓R了一頓：只有沒(méi)有經(jīng)過(guò)大腦的人才會(huì)做出這樣愚蠢的指標(biāo)設(shè)計(jì)，你這個(gè)總監(jiān)在審核這些個(gè)指標(biāo)時(shí)，有咩可能看不到！

指標(biāo)不是張三定的，這個(gè)我知道；但是考核方案提交到老板前要由張三對(duì)每個(gè)指標(biāo)的設(shè)計(jì)進(jìn)行一一審核，所以張三脫不了干系。老板發(fā)怒的時(shí)候，我們的張三同志就站在旁邊直打哆嗦。老板感覺(jué)自己對(duì)這個(gè)新來(lái)的總監(jiān)有點(diǎn)殘忍了，扔下一句話就走了：張總監(jiān)您再仔細(xì)仔細(xì)研究，看看公司的考核到底哪里出了問(wèn)題，以后怎么規(guī)避，下周周會(huì)向我匯報(bào)！

我在電話的這一端，靜靜地聽(tīng)著哥們張三在那一頭懊惱地傾訴：我們都是失敗的職業(yè)打工仔，原因是我們從來(lái)沒(méi)有真正地在一家企業(yè)成功地推動(dòng)起它的整個(gè)績(jī)效管理體系；我們?cè)谌諒?fù)一日地浪費(fèi)著自己的青春和生命，做著這沒(méi)有奔頭的職業(yè)。

張三的一番話引起了我的一番遐想：是啊，績(jī)效管理是非常非常的難做??！據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)80%的完全失敗，10%的只是形式，還有10%真正帶來(lái)業(yè)績(jī)騰飛。

為什么績(jī)效管理會(huì)這么難呢？事實(shí)上，每一個(gè)老板在公司里面推行績(jī)效管理目的就是要將一項(xiàng)一項(xiàng)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)改善活動(dòng)轉(zhuǎn)化成組織的行為，否則企業(yè)的績(jī)效無(wú)法出來(lái)。也就是說(shuō)，除非組織中人人都能以改善任務(wù)為己任，除非人人都能以新的方式來(lái)處理其原有的工作，除非人人都確認(rèn)有承擔(dān)新工作的必要，也除非人人都能將主管的新的計(jì)劃化為他們的日常工作，否則績(jī)效管理必然流于形式。嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)擺在我們面前，我們必須在企業(yè)里面推陳出新，破舊立新，同時(shí)還要考慮雇傭員工的身心，設(shè)置合適的激勵(lì)機(jī)制，然后在后續(xù)漫長(zhǎng)的周期里，一步一步的改善。如此一來(lái)，績(jī)效管理步履蹣跚，并且必將博弈從從，有時(shí)候博弈的對(duì)象就可能是公司的創(chuàng)業(yè)元老、封疆大吏、業(yè)務(wù)主帥，難度可想而知啊…

張三是個(gè)才子，詩(shī)歌寫的比我好，講話喜歡用一些修辭手法，排比、暗喻、明喻防不勝防。這些東西聽(tīng)多了，就干擾了我們電話溝通的本意：找到考核指標(biāo)設(shè)計(jì)愚蠢的地方，然后總結(jié)出問(wèn)題，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，杜絕后續(xù)再發(fā)生。

過(guò)去的東西就讓它過(guò)去，將來(lái)的計(jì)劃才是最重要的。

“具體說(shuō)說(shuō)是哪一份考核指標(biāo)讓你老板大動(dòng)肝火吧”，我要從張三 白天的挫折中擺脫出來(lái)。

原來(lái)是供應(yīng)鏈總監(jiān)給下屬采購(gòu)部經(jīng)理訂立考核方案時(shí)，有一個(gè)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)闖下了大禍。這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)的10大要素如下：被考核人崗位：采購(gòu)經(jīng)理考核指標(biāo)名稱：原材料合格率指標(biāo)定義與目的：每月依據(jù)各采購(gòu)訂單統(tǒng)計(jì)各供應(yīng)商原材料的合格批次良率，以此來(lái)衡量公司與各供應(yīng)商提供的原材料進(jìn)料的品質(zhì)狀況指標(biāo)權(quán)重：10%指標(biāo)計(jì)算公式：合格總批次/交貨總批次計(jì)算說(shuō)明：BOM錯(cuò)誤不列入該合格率指標(biāo)；其它部門本身下單錯(cuò)誤不列入該合格率指標(biāo)；沒(méi)有經(jīng)過(guò)溝通，舊標(biāo)準(zhǔn)情況下庫(kù)存品沒(méi)有消化完就直接切入新檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；研發(fā)、工程、品質(zhì)制定標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等等均不列入該合格率指標(biāo)。

指標(biāo)目標(biāo)值：98%評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：略數(shù)據(jù)來(lái)源：品質(zhì)部來(lái)料檢驗(yàn)日?qǐng)?bào)表考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期：每日統(tǒng)計(jì)，每月核算考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員：來(lái)料檢驗(yàn)組長(zhǎng)注意：指標(biāo)設(shè)計(jì)的10大要素包括：指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、……考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

看了上面這個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，你知道老板為什么會(huì)大動(dòng)肝火了嗎？

也許你和張三一樣，都認(rèn)為這是一個(gè)詳細(xì)而周密、有效而又實(shí)際的考核指標(biāo)了。問(wèn)題其實(shí)只是出在這個(gè)指標(biāo)的計(jì)算說(shuō)明上了！指標(biāo)計(jì)算說(shuō)明的存在很有必要的，它主要是用來(lái)定義計(jì)算公式中各因子，從而指導(dǎo)考核指標(biāo)的計(jì)算過(guò)程。

但是，在張三的公司里，計(jì)算公式的說(shuō)明反而成了被考核部門的免責(zé)說(shuō)明。試問(wèn)：通過(guò)上述案例中一系列的指標(biāo)計(jì)算免責(zé)說(shuō)明，這個(gè)指標(biāo)考核后的數(shù)值還能反映張三所在公司原材料的合格率嗎？

張三的公司在這個(gè)指標(biāo)的制定之前就把一切不是自己的責(zé)任推脫開(kāi)了，而沒(méi)有承擔(dān)起發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、指出問(wèn)題、協(xié)同改善問(wèn)題。這樣的考核指標(biāo)最后的數(shù)值又有什么意義呢，充其量就只是一個(gè)數(shù)據(jù)，既不能反映公司來(lái)料的實(shí)際品質(zhì)狀況，也不能評(píng)估和指導(dǎo)供應(yīng)商的供貨品質(zhì)水平，更不能推動(dòng)公司產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升。

所以，張三的失職在此，他根本就沒(méi)有理解老板推行績(jī)效管理的本質(zhì)，也不能把握公司推行績(jī)效管理的導(dǎo)向，那就是通過(guò)考核把問(wèn)題直觀的顯現(xiàn)出來(lái)，然后一步一步的改善。

現(xiàn)在，即使你知道了張三所犯的致命的錯(cuò)誤，請(qǐng)問(wèn)你如何完成老板布置的工作：看看公司的考核到底哪里出了問(wèn)題，以后怎么規(guī)避？

也許你會(huì)說(shuō)，以后評(píng)審的時(shí)候不準(zhǔn)大家把考核指標(biāo)的計(jì)算說(shuō)明偷偷的改成免責(zé)說(shuō)明就可以了。事情真的這么簡(jiǎn)單嗎？

請(qǐng)注意大家偷換概念的背后的動(dòng)機(jī)。真正的動(dòng)機(jī)是，如果不進(jìn)行免責(zé)說(shuō)明，那么等到考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，被考核人的收入就會(huì)減少，職務(wù)的任免與晉升也會(huì)受到影響。

天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往。人為財(cái)死，鳥(niǎo)為食亡。在利益面前，很多人都會(huì)做出一些違法犯罪的事情，更何況只是做一個(gè)小小的偷換概念的動(dòng)作罷了。

所以，在此，我很嚴(yán)肅的告訴張三：作為公司的績(jī)效管理體系的建設(shè)者、組織推動(dòng)者，一定要在考核的過(guò)程中依次監(jiān)控、調(diào)整與指導(dǎo)以下三件大事：第一件大事情就是：各種考核方案與具體的考核項(xiàng)或者考核指標(biāo)務(wù)必保證與公司價(jià)值取向一致：那就是幫助公司持續(xù)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，繼而提出與分析問(wèn)題，再協(xié)同改進(jìn)問(wèn)題。這是一個(gè)原則性的問(wèn)題，如果不一致，必須調(diào)整為一致，沒(méi)有任何談判與討價(jià)還價(jià)的余地。在大是大非面前，HR經(jīng)理人一定要?jiǎng)澢暹@個(gè)界線，誰(shuí)逾越雷池半步，則必須迎頭痛擊、暴打！

第二件大事情就是：保證各種考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的客觀化、真實(shí)性?？己酥笜?biāo)實(shí)際的數(shù)據(jù)必須能夠反映出公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真相，而不是人為的在操作數(shù)字，對(duì)于喜歡玩數(shù)字游戲的被考核人或者可以玩數(shù)字游戲的考核指標(biāo)，一律用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)流程來(lái)規(guī)范對(duì)應(yīng)取數(shù)報(bào)表體系，同時(shí)有必要對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程進(jìn)行稽核，以保證關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)真實(shí)的反應(yīng)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際狀況。

第三件大事情就是：當(dāng)我們的指標(biāo)和取數(shù)（包括績(jī)效信息的收集與記錄）都OK以后，我們必須考慮該考核項(xiàng)或者考核指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定符合SMART原則。其中，最重要的就是能夠保證目標(biāo)值是被考核人跳一跳，能夠夠得著的。唯有此，才能保證績(jī)效考核所提倡的目標(biāo)的激勵(lì)性，也提供了持續(xù)改善業(yè)績(jī)的動(dòng)力。同時(shí)，通過(guò)合理的設(shè)置各指標(biāo)目標(biāo)值，每一項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重所對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金也能夠極大的驅(qū)動(dòng)大家自主改善。舉例：假設(shè)張三公司的這個(gè)采購(gòu)經(jīng)理原材料合格率權(quán)重為30%，該經(jīng)理為月度考核，月度績(jī)效獎(jiǎng)金為3000元，則該指標(biāo)權(quán)重對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金就是900元哦，如果這個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值他通過(guò)努力能夠達(dá)成，任何人都沒(méi)理由放棄這可以到手的900大洋。如果目標(biāo)值設(shè)置不符合SMART原則，那么被考核人就可能擺出一付死豬不怕開(kāi)水燙的陣勢(shì)，任你考核狂風(fēng)暴雨，他本人巋然不動(dòng)。

張三兄弟，看來(lái)你真的是沒(méi)有意識(shí)到這是一種愚蠢的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，現(xiàn)在你應(yīng)該知道怎么給老板在周三的晨會(huì)上匯報(bào)了吧？