績效考核方式的合理反思

看清被考核者的真實狀況是考評的終極目標。美國當(dāng)代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》一書中指出：恰當(dāng)?shù)目荚u，小的變化都清晰可見；他還說如果考核沒有“放大鏡”與“顯微鏡”的功效，那么至少這種考評不成功。我們現(xiàn)用的各種考核有這種功效嗎？這些考核對“作風(fēng)轉(zhuǎn)變”和“新疆效率”有沒有實質(zhì)上的觸動？博樂市國稅局嘗試的績效考核機制能解決了那些哪些問題？為團隊管理帶來什么樣的變化？

一、推行成員績效考核機制的背景

目前，我區(qū)國稅系統(tǒng)普遍采用“減分”制的考核機制，雖然經(jīng)過二十多年的發(fā)展，工作方法和考核手段在不斷的更新和完善，但是在操作的過程存在的問題越發(fā)突顯：

（一）減分制的目標考核，出發(fā)點就“跑偏”了。它是以被考核者把已干和干好為假設(shè)前提，現(xiàn)實情況并非如此；就是在這種不成立的假設(shè)下強行考核，差錯成了決定考核好壞的唯一因素，于是差錯決定結(jié)果，差錯決定成績，差錯決定排名，差錯決定成敗。能力強的、想進步的、工作熱情高的和踏實肯干的等等干的多的，成了這種考核的犧牲品，因為干的越多扣的越多，干的越少扣的越少，不干不扣。

（二）團隊對成員個人的考核始終沒有完全建立起來。無論是區(qū)局，還是地州局，還是縣市局都要經(jīng)歷三種級別的考核，上級局對本局的考核，本局對各處科室的考核，各處科室對其成員的考核。由于各處科室對其成員的考核沒有具體的考點，處科室對成員考核只是走了一個形式，也就是我們所說的三級考核沒有真正建立起來，從而也就形成了部分干部認為工作是給領(lǐng)導(dǎo)干的，是給科室干的，是給單位干的錯覺，就是沒有為自己工作的強烈意識，團隊意識淡薄。

（三）效能考核是一種事后管理。是對每半年、一年工作進行抽查，由于考核的機制主要在“找錯”，而不是看被考核者的全貌，在評價方面往往成了“對少數(shù)人的獎勵，多數(shù)人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋”了。由于問題只能在考核時被發(fā)現(xiàn)，木已成舟，難以更改，考核的目的之一——及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題無法實現(xiàn)。

（四）手段與結(jié)果相提并論。德、能、勤、廉是手段，績是結(jié)果，是四者的綜合反映和落實，公務(wù)員本人的能力、態(tài)度、素質(zhì)等方面的表現(xiàn)往往要落實到工作實績上來，同時，機關(guān)的工作效率最終也要靠公務(wù)員的工作實績來提高，實績是公務(wù)員為社會實際做出并為社會所承認的勞動成果，德、能、勤、廉做的是與否，主要通過績來檢驗。由于德、能、勤、績、廉各占不同的分值，就是沒有工作業(yè)績，也能拿到德、能、勤、廉相應(yīng)的分數(shù)。

（五）效能考核已經(jīng)流于形式，考核只是為了安撫上級。目標考核結(jié)果往往會以偏概全，就因為考核時發(fā)現(xiàn)1%的錯誤而否定整個團隊99%的業(yè)績和努力；同時也會因考核人的不同而造成考核結(jié)果的不同，人為因素過大，人為的干預(yù)成了不得不用的手段?？己苏吲c被考核者對這種考核機制的信心已經(jīng)動搖。

因此，怎樣用一些量化的技術(shù)指標來評價干部的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作責(zé)任心和工作狀態(tài)，盤活現(xiàn)有的人力資源？博樂市國稅局大膽嘗試了一種新的考評機制——對成員的績效考核?？冃Э己司褪菍⒏刹康墓ぷ鳂I(yè)績與工作效能掛鉤，變傳統(tǒng)的減分制為主的考核為“加分為主，減分為輔”的考核，即每完成一項工作得一項工作的分值，不做或做錯再相應(yīng)扣分，用我們民間老板的話說：你不但要上班，還要干出“活”，干出有成果的“活”。

績效考核在企業(yè)已經(jīng)普遍存在，近幾年在事業(yè)單位也逐漸推行，而在行政單位，尤其是稅務(wù)系統(tǒng)推行績效考核處于嘗試階段。那么，對被考核者來說，一種考核機制成功的標志又是什么呢？博樂市國稅局把它定位為十八個字：看清真實狀態(tài)，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得。

二、績效考核研發(fā)“九步曲”

自2007年博樂市國稅局開始了這種嘗試，他們以“加分制”為主的考核模式從評估管理科，推廣到辦稅服務(wù)廳窗口，到2009年7月1日在該局大部分科室試運行，直至2009年10月1日在全局正式現(xiàn)已運行17個月，基本實現(xiàn)了迪恩。斯彼德績效考核理論要求。

第一步，解決“方向”問題——制定績效考核實施方案和績效考核辦法。2009年元月，博樂市國家稅務(wù)局專門成立了以局領(lǐng)導(dǎo)為組長，抽調(diào)骨干為成員的績效研發(fā)小組，經(jīng)過反復(fù)論證和研究，制定了《博樂市國稅局績效考核實施方案》、《博樂市國稅局績效考核管理辦法》，為確保實施方案和管理辦法的科學(xué)性、實用性和公正性，在全局內(nèi)廣泛征求意見，經(jīng)過10余次的討論修改，才將（討論稿）在市局網(wǎng)頁公布。

第二步，解決“干什么”的問題——確定各崗位中的工作事項。2009年4月份開始，各科室將其崗位及崗位工作事項進行逐一的梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責(zé)下具體干什么“活”，使其“在其崗，干其事，行其責(zé)”。

第三步，解決“怎么干”的問題——撰寫《工作標準說明書》。對列明的工作事項從工作來源、所需資料、工作行為、政策依據(jù)、傳遞方向、要求時限、實際用時、頻繁程度、工作類型、確定分值十個方面細化每項工作，用時達5個多月，書寫43萬余字，至今仍在不斷的進行修改和增加?！豆ぷ鳂藴收f明書》是各項工作的操作指南和咨詢手冊，是輪崗或到崗新人首要學(xué)習(xí)的工具，同時也是領(lǐng)導(dǎo)了解各項工作形態(tài)的顯微鏡，是績效考核最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有了《工作標準說明書》，職責(zé)下的工作就不再是那么神秘而不可操作。

第四步，解決“干的怎么樣”的問題——確定工作事項分值。2009年8月制定《博樂市績效考核工作事項分值確定辦法》，分值按工作事項的重要程度、耗時程度、風(fēng)險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則進行確定，并按照十一個工作類型設(shè)定了分值區(qū)域。按工作的效果制定了發(fā)現(xiàn)問題與查補稅款彈性分值，如納稅評估，按照評估企業(yè)的類型和評估入庫稅款的多少彈性給分。

第五步，解決“干了什么”的問題——填寫《個人工作日志》。全局制作了統(tǒng)一的《工作日志》的樣本，要求每位干部在什么時間、做什么事和做了多少進行詳細記錄，作為每月進行績效申報的依據(jù)。

第六步，解決“干的結(jié)果”如何體現(xiàn)問題——填報《個人績效考核申報表》。根據(jù)各科室工作崗位及工作事項制作了統(tǒng)一的《個人績效考核申報表》樣本，干部根據(jù)每月的《個人工作日志》及系統(tǒng)數(shù)據(jù)對上月工作量進行統(tǒng)計，填報《個人績效考核申報表》，從申報表看清干部的工作業(yè)績。

第七步，解決“干的出錯”如何處理的問題——2010年4月起草了《博樂市國家稅務(wù)局績效考核扣分辦法》。同時全局制作了統(tǒng)一的《績效考核扣分表》，一是根據(jù)十一種工作類型，確定了不同的扣分依據(jù)；二是根據(jù)不同級別單位查出的問題，確定不同的扣分比例；三是根據(jù)責(zé)任人的承擔(dān)責(zé)任的程度，確定不同的扣分原則。

第八步，解決考核如何“實現(xiàn)”的問題——規(guī)定了績效申報復(fù)核的流程。首先，每月3號之前填制《個人績效考核申報表》和《績效考核扣分表》，連同《工作日志》一起報科室負責(zé)人；第二，科室負責(zé)人根據(jù)被考核人的實際工作情況對申報表和扣分表進行審核，確定最后考核得分，匯總制作《科室績效考核獎金分配表》，經(jīng)人事科審核后公布于市局網(wǎng)頁績效公開欄；第三，經(jīng)人事科、分管局長和財務(wù)主管局長簽字后及時兌現(xiàn)績效考核獎金。

第九步解決“質(zhì)疑聲”的問題——績效考核答疑。定期回答被考核者提出的各類問題，形成溝通的互動機制，績效考核涉及干部利益的重新分配，前進中自然受到各種質(zhì)疑。如：績效考核能否調(diào)動干部的工作積極性？尤其是在少數(shù)民族地區(qū)是否符合實際？臨時性的工作怎么考？能否在行政單位推行？行政工作能否寫清楚？各崗位之間工作怎么比？專人專崗，怎么去考核？設(shè)定分值的標準又在哪里？是否會讓大家向“錢”而團結(jié)互助沒有了？少數(shù)民族干部與老干部是否另外加優(yōu)惠分值等？實踐是檢驗真理的唯一標準，通過十三次績效考核答疑，基本解決了績效考核研發(fā)進程的質(zhì)疑。

三、推行績效考核十大收獲

在考核中，由于重實事、重證據(jù)、重結(jié)果，規(guī)則面前人人平等，干多干少、干好干壞，在對成員績效考核的映襯下水落石出、一目了然。沒有人抱怨制度不公，也沒有人抱怨考核者弄權(quán)；相反，工作作風(fēng)發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變。

（一）自我管理的能力強了

由于績效考核實行的是個人申報制度，自己收集文書資料，自己記錄工作日志，自己統(tǒng)計績效分數(shù)，自己申報績效報表。主動反映自己的工作實績成了一種自己的必須行為，從而實現(xiàn)了總局要求稅務(wù)干部“執(zhí)法有記錄、過程可監(jiān)控、結(jié)果可核查、績效可考核”。干部成員不僅能弄清了自己工作成果，也能看清他人的工作狀態(tài)，增進了科室成員之間工作情況的相互了解。

（二）主動“找事”的人多了

“加分”體現(xiàn)的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的分數(shù)排名靠前，才能讓自己在團隊中間有面子有地位。通過網(wǎng)上公布每個人的績效申報表及工作日志，使得每個人工作業(yè)績暴露于陽光之下，為了自己的尊嚴、面子不得不去掙“分”。這樣一來主動下戶的人多了，主動向納稅人打招呼的人多了，同時，科長交辦的工作順了，科員找借口的少了，以前相互推諉，或以老資格不愿意接受科長安排工作的現(xiàn)象少了，由以前的“不想干”、“不愿干”變成了現(xiàn)在的“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得科長給自己安排工作是對自己的信任和照顧，會懷一種感激的心理去工作，從而科長的管理權(quán)也逐漸強化了。

（三）主動工作學(xué)習(xí)的人多了

“加分”要求的是要有本領(lǐng)，業(yè)務(wù)不精、操作不會、打字不快、財務(wù)不懂，這在以前不覺得會有什么影響。現(xiàn)在要靠自己掙“分”，如果業(yè)務(wù)能力強，但缺乏責(zé)任心，能干工作卻不干，績效分值會低，公布的績效排名就靠后，如果業(yè)務(wù)能力稍弱，但有責(zé)任心，努力學(xué)習(xí)，努力工作，績效分值也會高。為了掙“分”部分干部主動向科長要求分配工作，主動學(xué)習(xí)一些以往不熟悉的業(yè)務(wù)，利用業(yè)余時間鉆研業(yè)務(wù)、提高技能的熱情空前高漲，只要愿意干、愿意學(xué)，“分”值自然會提高。

（四）團隊的面貌變了

績效考核改變了“考核是領(lǐng)導(dǎo)的事，不是我的事”的陳舊觀念。通過自我申報績效考核，大家發(fā)現(xiàn)，自己就是績效的創(chuàng)造者；沒有自我申報，就沒有個人的績效獎，就沒有團隊績效；通過個人申報，科室考核小組審核，績效考核由過去的神秘變得透明，現(xiàn)在人人會算，個個都懂，通過考核雙方溝通、交流，實現(xiàn)了公開、客觀、公正。整個團隊也發(fā)生了可喜變化：誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；豐富了和諧國稅的內(nèi)涵。

（五）工作動力可持續(xù)了

從推行績效考核以來，科室成員之間正常競爭的局面逐步形成，以前干活多、要求進步的干部，往往被一些人說成“愛出風(fēng)頭”、“逞能”等等，壓抑了部分干部的積極性和競爭力，現(xiàn)在推行績效考核，站在公平的一個平臺上去競爭，能干、干的好的干部很快就會凸顯出來，從績效考核申報表的工作量統(tǒng)計一目了然，背后說閑話的人少了，多了一些趕超者，就事論事，大家都為了自己掙“分”努力，簡化了同事之間、成員與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系，從而極大的提高了稅務(wù)干部的工作積極性和主動性。從近幾年的納稅評估入庫數(shù)來說吧，2006年90萬元、2007年300萬元、2008年1260萬元、2009年685萬元、2010年又完成了555萬元，干部的納稅評估排行在網(wǎng)頁上公布，拿事實說話，名次排在前面的干部會有自豪感，從而使工作的積極性持續(xù)保持下去。

（六）評先評優(yōu)有“標尺”了

從正式施行績效考核以來，我們在干部選拔和評先評優(yōu)上都做了重大的改革，績效考核結(jié)果已不僅僅是衡量績效高低、收入多少的簡單數(shù)據(jù)，它的價值已拓展升華，成為公務(wù)員年終考核、干部選拔、評先評優(yōu)、確定人才培養(yǎng)對象的重要依據(jù)。與以往不同的是，現(xiàn)在博樂市國稅局的年度考核，首先由科室對每個干部本年度績效考核統(tǒng)計排名，以績效成績作為優(yōu)秀公務(wù)員的推薦人選的依據(jù)，減少了人為干預(yù)的因素。在最終確定的我局2010年度16名優(yōu)秀公務(wù)員名單中，績效考核成績?nèi)吭诓块T前三名，績效考核已成為對干部考核的導(dǎo)向，而且在爭先創(chuàng)優(yōu)系列活動中，績效考核結(jié)果也成為重要砝碼。

（七）努力進步有保障了

由于對成員的績效考核有著強大的甄別功能，干多干少與干好干壞能充分體現(xiàn)出來，我們考慮到部分干部由于年齡、民族等客觀原因，工作能力雖然不是很優(yōu)秀，但他們很努力，一段時期表現(xiàn)突出，進步較快，為了激勵這部分干部的積極性，適時推出了“最快進步獎”，規(guī)定科長、上年榮獲優(yōu)秀公務(wù)員、曾連續(xù)三年榮獲優(yōu)秀公務(wù)員不參評，這就為工作處在中下的人員留出巨大上升空間，每半年進行排名，每半年對進步最快者進行表彰，從而帶動大家共同進步，促進團隊整體的成功。

（八）廉政自律意識增強了

績效考核以“分”說業(yè)績，干部為了業(yè)績，要掙“分”，納稅評估補稅不再像以前可以睜一只眼閉一只眼了，暗箱操作少了。同時，對領(lǐng)導(dǎo)干部也進行了有效監(jiān)督，減少“人情稅”，促進了稅務(wù)干部廉潔自律，有效防范執(zhí)法風(fēng)險，紀檢監(jiān)察人員通過《工作標準說明書》有針對性的學(xué)習(xí)，對“兩權(quán)”風(fēng)險點中的稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務(wù)支出、政府采購和干部選拔等工作事項，會監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（九）公車費用與使用配比了

推行績效考核以來，車輛燃油實行了專人負責(zé)管理制度，公務(wù)出車一律使用派車單，駕駛員按派車單統(tǒng)計績效，并將每個月的公務(wù)車輛燃油和公務(wù)出車績效公布在網(wǎng)頁上，公車私用大大減少，使得公車費用與公車使用配比了，司機公務(wù)出車的服務(wù)態(tài)度好了，工作效率高了，能耗也降低了。從近幾年我局油費支出來看，2008年8.7萬元，2009年5.3萬元，減少支出3.4萬元，下降幅度39.65%，2010年支出6.7萬元（車輛增加，汽油價格上漲），排除這些因素2010年油費支出仍處于下降狀態(tài)。

（十）機構(gòu)人員配備合理了

博樂市國稅局實行績效考核新機制后，稅務(wù)干部的工作實績有了真實反映，不同崗位的工作也可以量化比較，根據(jù)崗位下的工作事項是否發(fā)生和發(fā)生的頻率，可以準確判斷科室崗位下人力資源該如何分配，再通過把合適的人放在合適的崗位上，從而在一定程度上解決了稅務(wù)干部忙閑不均的問題，為全局人力資源分配與機構(gòu)設(shè)置提供科學(xué)依據(jù)。

四、當(dāng)前存在的一些問題

（一）需要資金支持

目前，績效考核獎金是每月從目標考核獎中人均拿出100元，從當(dāng)?shù)卣С仲Y金中拿出100元，共計200元進行試推行，起初，在績效考核不是很完善的情況下，績效獎金取得不是考核的目的，只是考核的一個手段而已，但在今后日益完善的績效考核機制下，績效獎金會真正發(fā)揮其作用，如果有一天實行“陽光”工資了，區(qū)局能否出臺政策，將津補貼的資金拿出來一部分支持績效考核？

（二）需要時間完善

《工作標準說明書》還不是很完善，尤其是一些“壟斷”崗位的工作事項，有些很少發(fā)生的工作事項，只有在遇到此類工作時才發(fā)現(xiàn)原有的工作標準說明書里沒有，而工作標準說明書里沒有的工作事項也就沒有相應(yīng)的分值，不能把所有的在工作標準說明書里找不到的工作都歸集為臨時性工作，若同樣的工作在一年內(nèi)發(fā)生了兩次或兩次以上，就不再確定為臨時性工作，這就要求我們的工作人員在工作中不斷的去完善《工作標準說明書》，這可能還需要一定的時間。

（三）需要多次嘗試

在工作事項分值的確定上雖然已經(jīng)經(jīng)過多次的修改，但在個別行政科室由于每個人的崗、工作事項不同，仍存在著一些分值的不合理，這就要求我們把崗位和工作事項進一步滲透、了解和梳理，不同類型的工作做大類的比較，同類型工作在小類小范圍里比較，特別是要對那些頻繁程度高的工作，一定將分值定準定合理。找到一個科室內(nèi)達到所有工作分值確定合理性，難度雖有，有待于我們在進一步“試”中確定。

（四）需要軟件支持

績效考核自推廣以來都是通過EXCEL表格操作，雖然已制定了統(tǒng)一的樣本，模板，都能按時完成，但是一項好的考核方法只有通過軟件，才能發(fā)揮強大識別功能和查詢功能；也只有通過軟件，才能讓當(dāng)前對成員的績效考核升級換代；也只有通過軟件，才能提高績效考核的工作效率；也只有通過軟件，形成網(wǎng)絡(luò)，才能將團隊成員過去和現(xiàn)在的工作“原生態(tài)”盡收眼底，因此，開發(fā)績效考核軟件勢在必行。

五、績效考核的展望

嘗試績效考核機制，是在反思目標考核上展開的，目前做的只是對團隊成員的考核。雖然只是一個開始，但俗話說的好“恰當(dāng)才是最好的”，向恰當(dāng)?shù)目己丝拷?，就能看清被考核者動態(tài)變化的狀況，就能找到整個稅務(wù)系統(tǒng)“作風(fēng)轉(zhuǎn)變”和“新疆效率”的金鑰匙。各級局工作事項雖然紛繁復(fù)雜，但通過工作類別的劃分，從不可比找到了可比，從不可考找到了考的突破口，在這個基礎(chǔ)上，可以研發(fā)各級局對其處科室二級考核和上級局對下級局的一級考核，從而真正實現(xiàn)團隊與團隊之間的橫向?qū)Ρ龋?qū)動全疆國稅事業(yè)的成功。

對成員績效考核的推行，其實驗證了這樣一個道理，你可能文憑很高，你可能才華橫溢，你可能很有人緣，你可能很受領(lǐng)導(dǎo)賞識，但你如果不將實實在在的業(yè)績奉獻出來，在績效考核的運行機制下你可能就會處于尷尬境地，最終對成員評價是憑真憑實據(jù)的實績串聯(lián)起來的，陽光下自己才是自己業(yè)績的主宰。

（原標題：反思績效考核方式走向成功）