合作文化與眾包式績效管理

如今，我們已經(jīng)處于公司管理方式重大變革的最前沿。一些具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者，會談及社會層級和基于社交與社群模式的合作及目標(biāo)設(shè)定等話題。公司正充分利用內(nèi)部信息市場（員工個(gè)人掌握的信息），讓基層員工參與管理，而不是全然依靠由高管推動(dòng)的、不夠靈活的層級式管理。

卓越的管理者知道，知識比單純的事實(shí)更寶貴。在工作中，獲取知識不僅僅意味著要記住事實(shí)，還要巧妙地利用事實(shí)、經(jīng)驗(yàn)、直覺、領(lǐng)悟、洞見、記憶、印象和感覺。知識通過社交活動(dòng)來分享，并體現(xiàn)在人們的行為而不僅僅是語言中。

在實(shí)踐中，社會認(rèn)可的意思是公司要鼓勵(lì)同僚之間不斷公開認(rèn)可彼此的成就。優(yōu)秀的績效（無論成就大?。?lì)同僚們公開贊許和傳頌這些行為，同時(shí)對做出成績的人予以認(rèn)可。員工績效同崗位目標(biāo)和公司價(jià)值觀明確掛鉤，這種聯(lián)系的基礎(chǔ)是知識的所有構(gòu)成要素，包括經(jīng)驗(yàn)、直覺和洞見，而不是預(yù)先設(shè)定的刻板情景。

每一次認(rèn)可形成的洞見都會讓員工及其主管受益。久而久之，眾人的集體洞見就會為組織創(chuàng)造驚人的價(jià)值。

當(dāng)公司建立了利用集體智慧的機(jī)制時(shí)，就可以獲得大量新數(shù)據(jù)，了解員工在多個(gè)維度上的行為，進(jìn)而以此為依據(jù)進(jìn)行績效考核。人力資源部門可以通過比對和分析這些數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)，比如說在組建工作團(tuán)隊(duì)時(shí)合理搭配員工的各種技能、經(jīng)驗(yàn)和一些氣質(zhì)上的因素，例如分享信息的意愿或積極進(jìn)取的傾向。如今，人力資源高管若想獲取此類信息，往往要依靠評估測試，同時(shí)參考管理者的意見和員工的工作成果。而通過添加一個(gè)集體智慧系統(tǒng)，為每名員工創(chuàng)建一幅由各方面素質(zhì)構(gòu)成的“拼圖”，人力資源部門和管理者就可以從中獲得更多的數(shù)據(jù)。

這些員工數(shù)據(jù)都是以觀察到的行為和事實(shí)而不是意見為基礎(chǔ)，人力資源部門看重的正是這一點(diǎn)。這令人聯(lián)想到基于行為的面試：要預(yù)測員工未來的行為，最好的辦法莫過于了解他們過去的工作行為，對此每位人力資源經(jīng)理都不會陌生。這種面試方法被整整一代人力資源高管奉為圭臬，而眾包式績效評估正是建立在相同的邏輯上。

眾包式績效管理所帶來的更大變化在于文化。真正的合作是以信賴、確定性和責(zé)任共擔(dān)為特征的。這種文化同自上而下的傳統(tǒng)績效考核體系是對立的，而且準(zhǔn)確地詮釋了21世紀(jì)員工隊(duì)伍的志向，這并不是因?yàn)槊總€(gè)人都對此感覺良好，而是因?yàn)橐⒎磻?yīng)機(jī)敏、充滿創(chuàng)意和活力的企業(yè)文化，就必須以信賴、確定性和責(zé)任共擔(dān)為基礎(chǔ)。

如今的變化速度足以證明，合作文化是組織競爭的必備要素。眾包式績效考核中添加了同商業(yè)思維變革和技術(shù)變革保持同步的文化實(shí)踐和習(xí)慣，從而重新構(gòu)想了績效考核系統(tǒng)。實(shí)施利用集體智慧的績效管理，需要在文化上向合作傾斜。對于千禧一代的員工來說，這不過是社交媒體和社交工作習(xí)慣的自然延伸。但其他人就不得不改變自己的習(xí)慣了。

在實(shí)踐中，每名系統(tǒng)參與者都必須貢獻(xiàn)自己對績效的積極意見。社會認(rèn)可匯聚多人的意見和想法，同個(gè)人相比能夠得出更加豐富而準(zhǔn)確的結(jié)論。其關(guān)鍵是讓員工在可控的系統(tǒng)中給他人的績效評星，從而使員工參與人數(shù)達(dá)到臨界規(guī)模。參與度至少要達(dá)到80%，這一系統(tǒng)才能發(fā)揮最大效應(yīng)。

如果員工擔(dān)心坦言對別人的看法會給自己帶來風(fēng)險(xiǎn)，或許會不愿參與；社會認(rèn)可系統(tǒng)的建立之所以要基于正面反應(yīng)，其原因之一正在于此。但是，在大多數(shù)工作場所當(dāng)中，僅僅讓膽小怕事的人放心是不夠的，還要讓不喜歡公開分享的人養(yǎng)成觀察和留意他人優(yōu)秀績效的習(xí)慣。

合作文化還意味著，對員工績效的最終權(quán)威性評估不是由某一個(gè)人單獨(dú)做出的。舊式的高管和事必躬親的管理者恐怕會對此恨之入骨。他們之所以分外抵觸，是因?yàn)樗麄冋`以為利用集體智慧便是剝奪了他們的權(quán)威和責(zé)任。但事實(shí)并非如此。管理者要負(fù)責(zé)通過別人來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。他們要認(rèn)識到，有了社會認(rèn)可系統(tǒng)提供的額外信息，他們就可以制定更明智的績效決策——不必再像原來那樣，將員工績效按照A、B、C的固定等級來評定，而是可以細(xì)致入微地描述每名員工的行為，并直接以這些描述為依據(jù)采取相應(yīng)的行動(dòng)。

作為一種業(yè)務(wù)流程活動(dòng)，合作的規(guī)模要比人力資源管理或績效管理大得多。如我們所見，這套技術(shù)和習(xí)慣延伸了管理者制定正確決策的能力。

你可以將社會認(rèn)可視為公司文化中促進(jìn)健康生活的一道例行程序。它只提倡符合期望的行為，不贊成多余的或不健康的行為，并從大大小小的工作行為中尋找積極文化的線索。如果能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施，它還可以對員工的努力成果加以區(qū)分，按照其行為的相應(yīng)影響發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。

社會認(rèn)可的核心理念就是績效管理民主化。在一家公司中，有90%的活動(dòng)可以被員工見證，他們親眼目睹這些活動(dòng)的成功之處，因?yàn)樗麄冏约阂彩艿搅擞绊?，但管理者往往是看不到的，而見證者又不具備獎(jiǎng)勵(lì)和表彰這些行為的管理權(quán)限和職責(zé)。實(shí)現(xiàn)績效表彰民主化，就是為每個(gè)人提供全面改進(jìn)績效的動(dòng)力——讓大家都有機(jī)會看到別人的優(yōu)秀表現(xiàn)。

但首先我們必須要問，哪些因素可以激勵(lì)員工在工作中彼此合作？哪些因素能讓他們達(dá)到最高的績效水平？在信息經(jīng)濟(jì)中，讓員工發(fā)揮出更大的創(chuàng)造力、產(chǎn)生更多創(chuàng)新的動(dòng)力是什么？經(jīng)濟(jì)回報(bào)？威望？自尊？答案其實(shí)比這些更簡單，那就是快樂。

（文/ Eric Mosley  來源：商業(yè)評論）