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案例分析：用績效管理鎖定目標

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新麗華的績效管理系統(tǒng)最主要的特征是——鎖定目標。目標是績效管理的核心，既是起點也是終點，新麗華借助目標管理完成績效管理。
公司背景
 
在眾人不解的目光下，辛穎麗毅然決定創(chuàng)業(yè)。然而1992年的建材市場是“什么好賣就賣什么”，辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎(chǔ)，辛穎麗選擇經(jīng)營廣東鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)裝飾建材產(chǎn)品，可是能否完成原始資金積累，她也沒把握。一個纖弱的女人，提著建材，乘著摩托，四處奔波。回憶起那段艱辛的日子，辛穎麗感慨地說：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具規(guī)模，決定放棄中低檔產(chǎn)品，介入中高端品牌代理。在選擇產(chǎn)品上，辛穎麗不同于其他代理商，她認為選擇企業(yè)更重要，長久的戰(zhàn)略伙伴勝過暫時暴利。1998年，集團成立了占地10萬多平方米的金陵裝飾城，然而初期并沒有想象樂觀。聚集人氣需要一個過程，急于贏利的業(yè)主卻不愿等待，將矛頭指向新麗華，甚至還發(fā)生過激烈的爭吵。辛穎麗看準了這塊市場，她知道在沒有特別的辦法改變現(xiàn)狀時，唯有堅持。有一批業(yè)主走了，但那些留下來與她一起堅持的業(yè)主，熬過寒冬迎來盛夏，現(xiàn)在成了新麗華忠實的支持者，因為金陵裝飾城造就了幾百個業(yè)主成為百萬富翁。集團的快速成長受到業(yè)界稱贊，而此時新麗華又在醞釀另一個更遠大計劃。公司制定了三個擴張戰(zhàn)略：向生產(chǎn)型領(lǐng)域發(fā)展、擴張裝飾城或向零售終端延伸，最后選擇涉足流通領(lǐng)域，辛穎麗直言：“最重要的原因是，不甘心中國建材零售業(yè)被國外企業(yè)壟斷！”2004年12月18日，籌劃了三年之久的家居樂在南京盛大開業(yè)，這是華東乃至國內(nèi)最大型的建材超市之一，新麗華人再次登上了一個新的起點。
 
企業(yè)文化
 
核心價值觀
 
誠實敬業(yè)、團結(jié)高效、勇于進取、精益求精
 
企業(yè)使命
 
為社會創(chuàng)效益、為企業(yè)求發(fā)展、為員工謀福利
 
發(fā)展目標
 
構(gòu)筑業(yè)界一流企業(yè)，爭做業(yè)內(nèi)第一品牌
 
經(jīng)營理念
 
創(chuàng)造家居新文化，引領(lǐng)裝飾新潮流
 
管理理念
 
客戶是我們創(chuàng)造價值的源泉
 
員工是我們的資源和財富
 
學習和創(chuàng)造是我們事業(yè)發(fā)展的原動力
 
服務理念
 
誠信為本、服務在先
 
績效管理鎖定目標
 
新麗華的績效管理系統(tǒng)最主要的特征是——鎖定目標。目標是績效管理的核心，既是起點也是終點，新麗華借助目標管理完成績效管理。制訂目標和轉(zhuǎn)化目標是所有企業(yè)遇到的難題，為了保證目標從宏觀上支持集團戰(zhàn)略、在微觀上可以有效實施，新麗華首先是劃分了不同層次的職責。一共分為四個層次，總裁制訂集團發(fā)展戰(zhàn)略，審批業(yè)務公司經(jīng)營目標，審批各部門和各業(yè)務公司負責人的工作目標和考核標準，并負責他們的績效評估和指導工作；人力資源部門制訂和完善績效管理系統(tǒng)，設(shè)計績效管理建設(shè)方案，組織各部門負責人執(zhí)行，提供咨詢和幫助，監(jiān)督實施，受理投訴；各部門負責人是績效管理的中間力量，擬訂二級管理者的工作目標和考核標準，審批部門所有人員的工作目標和考核標準，并負責他們的績效評估和指導工作，還有向人力資源部提出建議的義務；員工是自己績效的負責人，參與制訂，負責實施，協(xié)助考核。通過層層劃分，總目標轉(zhuǎn)化成了一個個具體目標，各人有明確的職責，從而保證各級目標得以制訂、實施和監(jiān)督。
 
過去，新麗華所有崗位制訂目標的周期都是月，然而實施后發(fā)現(xiàn)，周期太短不利于長期目標，并且，不同部門有不同特征，使用同樣的周期顯然不合理。HR部門重新調(diào)整周期，以季度為主，根據(jù)運營特點確定，如集團和超市公司采用季度周期、實業(yè)公司則是季度與月度周期共存、旗下的金陵裝飾城則采用月度周期。每年年末，集團及業(yè)務公司共同確定下一年的經(jīng)營目標，這是次年績效目標的依據(jù)。每季度開始前十日，HR部門組織季度目標制訂會，確定各業(yè)務公司和職能部門的績效目標，這個目標也是該組織第一負責人的目標。員工的目標由員工本人和直接上級溝通決定，并簽字確定。所有的績效目標都交與HR部門，HR部門負責審核。制訂目標遵從SMART原則，新麗華主要從四個維度來制訂目標，是財務類指標、顧客類指標、內(nèi)部經(jīng)營類指標和學習與成長類指標，針對每一維度可制定一到三個具體目標，便于考核。對于每個目標的描述要求準確、清晰、無疑義，對應的目標評判標準要求明確、具體，按照10分制實施。每個目標的重要程度并不相等，在目標制訂會議上同時確定每個目標的權(quán)重，目標分為一般重要、較為重要和特別重要三個級別。
 
為了掌握目標完成情況，幫助解決遇到的問題，完成目標期間要反饋信息。如季度績效目標，前兩個月應每月進行反饋，員工填寫月度績效目標進度表，部門匯總后交給HR部門。管理者應密切關(guān)注下屬工作，及時做好績效過程記錄。當發(fā)現(xiàn)員工有無法完成目標的征兆時，直接上級有責任進行改進指導。
 
每個季度結(jié)束的五日內(nèi)，要召開季度目標評定會議，由目標制訂小組的成員參加，評定業(yè)務公司和職能部門完成目標的情況。員工的績效由直接上級進行評定和績效面談?？冃嬲勈窃谥苯由霞壓拖聦匍g進行，也可邀請相關(guān)人員參加。針對目標完成情況，直接上級肯定下屬的工作成績和指出不足，并要聽取員工的意見。新麗華把績效面談看成上下級溝通的機會，重在培養(yǎng)員工，所以面談后填寫的《績效面談表》要雙方共同簽字。有人質(zhì)疑員工簽字會影響主管的真實評價，但公司的人力資源總監(jiān)認為，讓員工看到結(jié)果可以幫助員工改進工作，這才是考核最根本的目的。
 
績效成績與績效工資掛鉤，二者如何聯(lián)系的方式很多，新麗華的方法具有正負激勵的作用，并且員工容易接受。以季度為考核周期，前兩個月僅發(fā)放當月80%的績效工資，季度績效分數(shù)在80分以上的員工，第三個月發(fā)放100%的績效工資，并補發(fā)前兩個月的20%的績效工資；如果季度績效分數(shù)在60——79分，第三個月仍發(fā)放80%的績效工資，并且不補發(fā)前兩個月的績效工資；如果季度績效分數(shù)在60分以下，不發(fā)放第三個月的績效工資，也不補發(fā)前兩個月的績效工資。這種方法在前兩個月看不出差別不會影響員工情緒，績效差異集中在第三個月體現(xiàn)，差距在特定時間拉大，具有很強的激勵作用。
 
每年年末，各部門根據(jù)一年的績效成績進行年度員工排序，將員工分成A類、B類和C類，各類的比例是20%、70%和10%。A類員工是公司的明星員工，次年在薪資調(diào)整、職位晉升等方面可獲得更多的機會，所以評選A類員工要有充分的理由。對員工分類是鼓勵先進和督促落后，A類員工有年終獎勵，薪資比例調(diào)高，有更多的職業(yè)發(fā)展機會和培訓機會；B類員工中的60——70%的員工的薪資可能得到普調(diào)，擁有一定的職業(yè)發(fā)展機會和培訓機會；C類員工不但不調(diào)薪，還可能降薪，甚至是淘汰。如果部門的年度目標完成較好，則可以申請不產(chǎn)生C類員工，這有利于加強團隊合作。
 
通過目標管理體系，新麗華的績效管理緊鎖目標，將注重成果和注重員工相結(jié)合，實現(xiàn)了有效控制。

作者：宋聯(lián)可

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發(fā)布：2007-06-05 14:17    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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