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項(xiàng)目總結(jié)：績效指標(biāo)分析與規(guī)范案例分享

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雖然每個分公司的管理模式大同小異，但是在指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計上，還有不少指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、流程和范圍存在一些差異。
一、項(xiàng)目背景介紹
 
【公司簡介】
 
GDXB電器股份有限公司是廣東一家大型小家電上市企業(yè)，專業(yè)開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售廚房家用電器、家居生活電器、電器配件和嬰兒電器用品等幾大類產(chǎn)品，并提供市場策略、設(shè)計研究、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、模具研究、產(chǎn)品測試認(rèn)證、量產(chǎn)技術(shù)研究、品牌設(shè)計7個模塊單一或組合的服務(wù), 能夠滿足國際知名品牌商、零售商“一站式”采購的需要。十幾年來，公司一直以制程、成本、交期、質(zhì)量、服務(wù)、創(chuàng)新作為企業(yè)核心競爭力，始終專注于全球小家電市場，現(xiàn)已發(fā)展成為一個擁有20多家分公司、員工超過20000人、廠房面積超過100萬平方米的大型企業(yè)。
 
【問題描述】
 
1、公司總裁辦運(yùn)營發(fā)展部在一份公司經(jīng)營分析報告上指出，今年3月份公司整體的“主計劃達(dá)成率”指標(biāo)數(shù)據(jù)較低，而分公司的“物料配套上線率”指標(biāo)數(shù)據(jù)卻很高，竟然超出了約7%，公司領(lǐng)導(dǎo)對“物料配套上線率”指標(biāo)的數(shù)據(jù)產(chǎn)生了質(zhì)疑，要求薪酬績效部進(jìn)行深入調(diào)查分析。
 
2、一直以來，由于公司有7個一級分公司，雖然每個分公司的管理模式大同小異，但是在指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計上，還有不少指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、流程和范圍存在一些差異，特別是考核分公司PMC部的“物料配套上線率”指標(biāo)，經(jīng)常出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)不能反映分公司真實(shí)的績效水平的情況。
 
【項(xiàng)目目的】
 
1、深入調(diào)查分析“物料配套上線率”指標(biāo)數(shù)據(jù)，找出數(shù)據(jù)差異和原因，匯報總裁辦并提出整改措施。
 
2、全面徹底地了解各分公司提供“物料配套上線率”指標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方法、口徑和范圍等，統(tǒng)一界定和規(guī)范該指標(biāo)的定義、計算方法、口徑、范圍、流程及統(tǒng)計依據(jù)等，確保指標(biāo)數(shù)據(jù)能夠反映真實(shí)的績效水平，以及指標(biāo)數(shù)據(jù)在各分公司之間的一致性和可比性，保證公司主生產(chǎn)計劃順利達(dá)成。
 
二、項(xiàng)目過程與分析
 
1、成立項(xiàng)目小組
 
在接到上級的指令后，我們迅速成立了5個人的項(xiàng)目小組，部門經(jīng)理為組長，績效主管為副組長，以及3名組員，并明確了各自的分工和工作要求。
 
2、確定調(diào)查方案
 
項(xiàng)目小組成立后，迅速制定了項(xiàng)目調(diào)查方案，包括分析方法、調(diào)查對象、調(diào)查方式、項(xiàng)目進(jìn)度與計劃、調(diào)查內(nèi)容和方法以及具體的調(diào)查步驟和注意事項(xiàng)等。
 
3、指標(biāo)數(shù)據(jù)分析
 
（1）指標(biāo)內(nèi)容
 
指標(biāo)名稱：物料配套上線率
 
指標(biāo)定義：指PMC部依生產(chǎn)計劃，按照所生產(chǎn)產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量，以每條線每天每單向總裝部提供能一次性產(chǎn)出成品所需的足夠數(shù)量的零配件。因欠料導(dǎo)致生產(chǎn)線停拉或生產(chǎn)計劃沒有達(dá)成的（如生產(chǎn)為半成品的）均計為不配套，數(shù)據(jù)根據(jù)日報表統(tǒng)計。品管驗(yàn)貨合格入庫后上線發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題不計為配套影響。（注：供應(yīng)商雖已按時來料但被IQC檢驗(yàn)不合格退料、后續(xù)補(bǔ)料不及時，及因?yàn)槎壏止舅峁┪锪喜患皶r導(dǎo)致生產(chǎn)線停拉或生產(chǎn)計劃沒有達(dá)成的計為PMC部原因。）
 
計算公式：物料配套上線率=Σ當(dāng)月來料配套單數(shù)÷Σ當(dāng)月計劃生產(chǎn)總單數(shù)×100%
 
考核權(quán)重：20%
 
考核周期：月度
 
被考核部門：PMC部、五金部、注塑部
 
數(shù)據(jù)來源部門：*分公司主計劃員
 
（2）數(shù)據(jù)分析
 
在分析比較各種指標(biāo)數(shù)據(jù)之前，我們首先分析了公司訂單生產(chǎn)交付的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體如下圖所示：
 
 
上圖中H、I、K、M四個點(diǎn)，分別是公司所要考核二級分公司的“準(zhǔn)時交付率”、一級分公司PMC部的“物料配套上線率”、一級分公司的“主計劃達(dá)成率”及海外營銷公司的“出貨計劃達(dá)成率”考核關(guān)鍵點(diǎn)。“物料配套上線率”的考核環(huán)節(jié)主要集中在圖中紅色方框內(nèi)，如果此環(huán)節(jié)不能達(dá)成，那么會直接影響到主計劃的達(dá)成，以及最后出貨計劃的達(dá)成。
 
因此，經(jīng)全面分析3月份產(chǎn)品交付與物料供應(yīng)各環(huán)節(jié)的整體達(dá)成數(shù)據(jù)可以看出，目前各PMC部“物料配套上線率”的實(shí)際數(shù)據(jù)均較符合邏輯及客觀情況，3月份交付數(shù)據(jù)分別為（平均值）：出貨計劃達(dá)成率90.09%≈主計劃達(dá)成率89.43%﹤物料配套上線率96.40%﹤準(zhǔn)時交付率（二級分公司）96.65%；并且各一級分公司的主計劃達(dá)成率均小于其物料配套上線率，且差額也均在合理的范圍內(nèi)。具體分析如下圖所示：
 
 
圖：201X年3月份交付供應(yīng)鏈KPI綜合分析
 
注：（1）出貨計劃達(dá)成率=（當(dāng)月按期出貨訂單單數(shù)÷當(dāng)月計劃出貨訂單總單數(shù)×40%+當(dāng)月實(shí)際出貨量÷當(dāng)月計劃出貨總量×60%）×100%
 
（2）主計劃達(dá)成率=按主計劃及時執(zhí)行的訂單數(shù)÷主計劃訂單總數(shù)×100%
 
（3）物料配套上線率=Σ當(dāng)月來料配套單數(shù)÷Σ當(dāng)月計劃生產(chǎn)總單數(shù)×100%
 
（4）準(zhǔn)時交付率=準(zhǔn)時交貨訂單數(shù)÷應(yīng)交貨訂單總數(shù)×100%
 
4、訪談?wù){(diào)查結(jié)果
 
經(jīng)過對公司7家一級分公司的走訪調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各分公司提供此指標(biāo)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計流程與依據(jù)基本上與定義的要求一致，但部分公司在數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、范圍和計算方法上有與定義要求有所差別，但沒有發(fā)現(xiàn)作假或不真實(shí)的情況。調(diào)查內(nèi)容總結(jié)和分析如下：
 
（1）各分公司的指標(biāo)數(shù)據(jù)計算與統(tǒng)計方式
 
關(guān)于“物料配套上線率”指標(biāo)的數(shù)據(jù)計算和統(tǒng)計方式，在保障主計劃順利達(dá)成的前提下，主要體現(xiàn)在如何對“單數(shù)”和“配套”進(jìn)行界定，同時也可以通過異常工時來反映物料配套情況。根據(jù)調(diào)查結(jié)果和相關(guān)人員的建議，大致有以下五種可行的統(tǒng)計方式，具體分析對比如下：
 
 
（2）各分公司的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計依據(jù)
 
 
發(fā)布：2007-06-05 14:17    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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