十大原則：幫你“壘”出組織高績(jī)效

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你是一家大型設(shè)備公司的駐外經(jīng)理。近來(lái)公司完成了若干收購(gòu)交易，但始終未能將收購(gòu)的組織完全納入該公司的矩陣汽配軟件下載管理結(jié)構(gòu)中。如今必須有三四個(gè)甚至是五個(gè)老板簽署重大決策。

你在一家全球汽車(chē)制造商的地區(qū)部門(mén)擔(dān)任產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)理。你認(rèn)為你的部門(mén)為每一款新車(chē)的性能負(fù)最終責(zé)任。然而，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的同事卻覺(jué)得承擔(dān)最終責(zé)任的應(yīng)該是他們。唯一的解決方法就是向高管層報(bào)告這個(gè)問(wèn)題，但他們往往身居高位，抽不出時(shí)間了解必要的權(quán)衡取舍。

你是一家英國(guó)包裝公司下屬工廠的主管，負(fù)責(zé)接洽本地客戶以及那些打來(lái)電話希望你來(lái)處理更換生產(chǎn)流水設(shè)備等事宜的客戶?，F(xiàn)在首席執(zhí)行官建立了一個(gè)面向歐洲的獨(dú)立銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)組織，你因此不再直接與當(dāng)?shù)乜蛻艚佑|，這使得他們很不高興。

矩陣組織往往像一個(gè)迷宮，不利于組織迅速行動(dòng)。但根據(jù)以下這十項(xiàng)原則而建立的注重決策的矩陣組織，往往能采取迅速而周密的行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)更佳績(jī)效。

矩陣式組織，也被稱(chēng)為網(wǎng)絡(luò)型組織或“無(wú)邊界”公司。在這樣的組織中，同時(shí)有多個(gè)老板，無(wú)盡的實(shí)線-虛線匯報(bào)關(guān)系，以及如上述三個(gè)真實(shí)案例所顯示的模糊不清的職責(zé)劃分。同樣，在這樣的組織架構(gòu)中，管理者和汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)下載總會(huì)有挫敗感，因?yàn)樗麄儾荒懿扇∮行袆?dòng)，每次與客戶打交道都會(huì)遇到一系列的組織障礙。在本文中，我們會(huì)提供10個(gè)相互關(guān)聯(lián)的技巧來(lái)消除這些障礙，向你展示公司怎樣使矩陣式組織進(jìn)入高性能運(yùn)轉(zhuǎn)。

讓我們追本溯源。最初，引入矩陣式組織是為了分擔(dān)盈虧的權(quán)責(zé)。在組織結(jié)構(gòu)圖中的雙實(shí)線代表至少有兩位高管對(duì)盈虧負(fù)有相同的責(zé)任。許多經(jīng)理直接向兩個(gè)老板報(bào)告，而且從理論上來(lái)說(shuō)，兩位老板都有權(quán)做出決策。這正是大多數(shù)組織所面臨的困境。因此，大多數(shù)公司都已經(jīng)將這種僵硬的矩陣式架構(gòu)扔進(jìn)了歷史的垃圾桶。

但是某些更復(fù)雜的矩陣式架構(gòu)對(duì)于大型復(fù)雜的組織而言仍是必不可少的。例如，一個(gè)全球消費(fèi)品公司必須順應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，同時(shí)充分利用全球化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因而它需要駕馭兩個(gè)層級(jí)的組織，具備跨界管理能力，換句話說(shuō)，它需要矩陣式的組織架構(gòu)。此外，在當(dāng)今世界，矩陣式的復(fù)雜性很有可能會(huì)繼續(xù)增加。因此，這家全球消費(fèi)品公司就需要開(kāi)展項(xiàng)目，努力掌握卓越的全球?qū)I(yè)能力。正如一位首席執(zhí)行官所說(shuō)，“矩陣架構(gòu)正逐漸演變?yōu)槟Х郊軜?gòu)。”事實(shí)上，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)高管討論跨越組織邊界時(shí)，他們所指的不是一個(gè)或兩個(gè)邊界，而是五個(gè)或六個(gè)邊界，比如功能、地理區(qū)域、流程、產(chǎn)品、消費(fèi)者和渠道。

問(wèn)題是很多公司沒(méi)有掌握這種多層級(jí)的矩陣架構(gòu)。人們發(fā)現(xiàn)很難把事情做好，公司也失去了各種發(fā)展機(jī)會(huì)，優(yōu)秀的汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)下載因厭倦工作而紛紛跳槽。在這種散怠的環(huán)境中積極進(jìn)取的汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)下載，往往只能更關(guān)注紛繁復(fù)雜的流程，而無(wú)法專(zhuān)心達(dá)成卓越的業(yè)務(wù)成績(jī)。

為了提升矩陣組織的績(jī)效，從拖累業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅χС郑拘枰{(diào)整其注意力。在有效的矩陣組織中，領(lǐng)導(dǎo)者注重的是決定，而不是組織結(jié)構(gòu)圖的實(shí)線或虛線報(bào)告路徑。

畢竟決策決定了表現(xiàn)。相對(duì)于耗時(shí)較長(zhǎng)的糟糕決策或不給力的執(zhí)行，更快的決策以及更迅速有效的執(zhí)行自然會(huì)帶來(lái)更好的結(jié)果。這種決策和結(jié)果之間的聯(lián)系是直觀的，我們從全球760多家公司收集來(lái)的數(shù)據(jù)也證實(shí)了這一結(jié)論。在我們研究的各國(guó)、各行業(yè)和各公司中，決策有效性和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度達(dá)到了95%甚至更高的置信水平。

在決策有效性方面表現(xiàn)最好的公司往往采取其他公司忽略了的兩個(gè)步驟。首先，他們確定并關(guān)注最重要的決策。這不僅包括占用大量資源的重大決策，也包括隨著時(shí)間推移帶來(lái)（或不帶來(lái)）重大價(jià)值的日常決策。其次，這些公司在努力優(yōu)化關(guān)鍵決策質(zhì)量的同時(shí)，也不斷提升決策速度、執(zhí)行效果和投入程度。高效能的組織在四個(gè)方面的表現(xiàn)都很出色。

事實(shí)上，一個(gè)運(yùn)行良好的矩陣架構(gòu)可以幫助提高決策的有效性，而不是起到反作用。關(guān)鍵在于如圖所總結(jié)的十大要素，我們?yōu)槊總€(gè)要素都附上了簡(jiǎn)短的說(shuō)明。

追蹤錢(qián)流 采用高績(jī)效矩陣架構(gòu)的公司了解矩陣的各個(gè)方面如何創(chuàng)造價(jià)值，以及哪些決策是提升價(jià)值的關(guān)鍵。這有助于他們?cè)诤线m的時(shí)間點(diǎn)做出關(guān)鍵決策。比如，無(wú)線電信公司沃達(dá)豐通過(guò)在各國(guó)收購(gòu)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)。隨后，沃達(dá)豐在三個(gè)方面發(fā)現(xiàn)了建立全球化規(guī)模優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，即創(chuàng)新、采購(gòu)和在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域開(kāi)發(fā)最佳實(shí)踐，從而發(fā)揮收購(gòu)后的潛在協(xié)同效應(yīng)。因此，沃達(dá)豐建立了以各國(guó)業(yè)務(wù)單元和上述三個(gè)領(lǐng)域的全球職能為基礎(chǔ)的矩陣架構(gòu)，其復(fù)雜性的價(jià)值得到了體現(xiàn)。

統(tǒng)一的優(yōu)先級(jí)和原則 成功的汽配軟件下載在運(yùn)營(yíng)時(shí)通常能?chē)?yán)格遵循一系列與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的信念和價(jià)值觀。這些核心原則往往優(yōu)先于矩陣架構(gòu)，有助于組織內(nèi)部人員做出適當(dāng)?shù)臋?quán)衡取舍。多年前，時(shí)任英美煙草首席執(zhí)行官的馬汀。白禮頓（Martin Broughton）取消了汽配軟件下載內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，并制定了他認(rèn)為能夠幫助英美煙草重回業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位的一系列優(yōu)先戰(zhàn)略，比如發(fā)展全球高端品牌，使全球營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和地區(qū)銷(xiāo)售人員的注意力都集中在制定如何實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的決策上。

將盈虧責(zé)任分配給矩陣中的主導(dǎo)方 有效的矩陣組織架構(gòu)不會(huì)任意改變盈虧責(zé)任方。它的主導(dǎo)方應(yīng)該是能產(chǎn)生最大價(jià)值的一方。雀巢全球負(fù)責(zé)雀巢飲用水業(yè)務(wù)的盈虧，因?yàn)槿蚋鞯氐目蛻粜枨蠛蜆I(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位都是相同的。相反，在食品業(yè)務(wù)方面，雀巢則采用各區(qū)域負(fù)責(zé)盈虧的方式，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)的絕大部分價(jià)值來(lái)源于各區(qū)域因地制宜的產(chǎn)品。最終的目標(biāo)并不是為了要追求完美，因?yàn)橥昝朗遣滑F(xiàn)實(shí)的，這只是為了在明確最終責(zé)任方的前提下產(chǎn)生盡可能多的價(jià)值。

明確決策角色 汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)下載可以有很多個(gè)老板，但決策只能由一個(gè)人制定。事實(shí)上，我們?cè)诰仃嚱M織中最常發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題是誰(shuí)應(yīng)該在關(guān)鍵決策中負(fù)責(zé)何種角色。在這種情況下，我們會(huì)使用稱(chēng)為RAPID（建議、同意、執(zhí)行、意見(jiàn)反饋和決定）的工具，確保重要決定中每個(gè)角色都分配給了特定的個(gè)人或團(tuán)體。通過(guò)分配決策制定權(quán)可解決矩陣式管理所帶來(lái)的矛盾。上文提到的汽車(chē)公司，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)始終存在紛爭(zhēng)。該公司最終通過(guò)明確決策權(quán)打破了瓶頸：由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)制定在費(fèi)用可承擔(dān)范圍之內(nèi)的性能清單，而由銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)客戶需求從中選擇并確定最終的性能。

設(shè)計(jì)能整合矩陣組織不同部分的決策流程 委員會(huì)和會(huì)議是促使矩陣架構(gòu)下不同部分的人員共同商討并制定決策的有效方式。但公司需要仔細(xì)規(guī)劃和組織這類(lèi)會(huì)議，只有那些在決策中承擔(dān)角色的人才需要參加。同時(shí)需明確會(huì)議本身的目的，確定決策標(biāo)準(zhǔn)，制定詳盡的事實(shí)基礎(chǔ)，并提供多個(gè)方案以供選擇。值得注意的是，委員會(huì)的成員人數(shù)不宜過(guò)多。以我們了解的某家工程公司為例，他們?cè)谘邪l(fā)流程中減少了80%的委員會(huì)成員，這樣做帶來(lái)好處就是更好、更快地做出決策。

確保透明統(tǒng)一的信息流 如果缺少統(tǒng)一的事實(shí)基礎(chǔ)，沒(méi)有矩陣式組織能夠做出明智的決策。一個(gè)組織中的人員需要統(tǒng)一的事實(shí)基礎(chǔ)。塞爾。楚吉洛（Sol Trujillo）在2005年至2009年擔(dān)任澳大利亞電信公司的首席執(zhí)行官。在剛加入澳洲電信時(shí)，他發(fā)現(xiàn)對(duì)于汽配軟件下載績(jī)效沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的事實(shí)基礎(chǔ)。來(lái)自矩陣架構(gòu)不同部分的固話客戶數(shù)量等關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)各有不同。塞爾和他的團(tuán)隊(duì)迅速說(shuō)服組織就確切數(shù)據(jù)達(dá)到共識(shí)。此后，他們利用上述數(shù)據(jù)成功做出了加大或削減投資的艱難抉擇。

培養(yǎng)汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)下載在矩陣架構(gòu)中管理所需的“意愿和技巧” 管理矩陣架構(gòu)對(duì)某些人而言比較簡(jiǎn)單。行事最有效的個(gè)人通常能適應(yīng)一定程度的職責(zé)不清，他們會(huì)在必要時(shí)參與決策，不必要時(shí)退出決策。他們具備團(tuán)隊(duì)精神，有極強(qiáng)的責(zé)任感而不是推卸責(zé)任或只顧自己。聯(lián)合利華前人力資源總監(jiān)桑蒂。奧格（Sandy Ogg）的說(shuō)法更為形象：“過(guò)去，我們需要很多400米個(gè)人選手，現(xiàn)在我們則需要一個(gè)4×100米接力隊(duì)。”成功的公司會(huì)招募有上述特質(zhì)的人員，訓(xùn)練和培養(yǎng)他們的技巧，通過(guò)在矩陣組織內(nèi)進(jìn)行輪崗，養(yǎng)成換位思考的良好習(xí)慣。

量身定制激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)跨界合作 獎(jiǎng)金和其他的激勵(lì)不僅應(yīng)基于經(jīng)理或雇員個(gè)人的表現(xiàn)，還要評(píng)估他們?yōu)樘囟ǖ暮献髂繕?biāo)而做出的貢獻(xiàn)。在幾年前的業(yè)績(jī)扭轉(zhuǎn)項(xiàng)目中，能源技術(shù)和自動(dòng)化公司ABB采用團(tuán)隊(duì)記分卡的激勵(lì)計(jì)劃，使每位汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)下載都有機(jī)會(huì)獲得獎(jiǎng)金。記分卡衡量了公司收益增長(zhǎng)、資本回報(bào)率和其他面向市場(chǎng)的指標(biāo)。“最初并不是每個(gè)人都喜歡這項(xiàng)計(jì)劃，”人力資源主管蓋瑞。斯蒂爾（Gary Steel）這樣說(shuō)，“但它最終獲得了多數(shù)人的認(rèn)可。”

支持領(lǐng)導(dǎo)以身作則 在任何組織中都是領(lǐng)導(dǎo)者定基調(diào)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能快速做出良好決策，其他人就會(huì)不知所措。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能實(shí)現(xiàn)跨邊界合作，其他人也不可能做到。當(dāng)馬汀。白禮頓領(lǐng)導(dǎo)英美煙草的重組項(xiàng)目時(shí)，他讓公司140名高層參加了歷時(shí)三天的會(huì)議，成功啟動(dòng)了項(xiàng)目。隨后高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)展了一系列區(qū)域和職能部門(mén)的會(huì)議，向公司在70多個(gè)國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)送視頻說(shuō)明英美煙草在運(yùn)營(yíng)上的變革計(jì)劃。隨后，團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)日常郵件和其他溝通方式保持跟進(jìn)，強(qiáng)化組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為變化的期望。

建立績(jī)效文化 這是決策有效性的“圣杯”：建立每個(gè)人會(huì)自然而然承擔(dān)起跨界合作職責(zé)的環(huán)境。每個(gè)基層汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)下載都有責(zé)任確保由合適的人員參與制定每項(xiàng)決策，每個(gè)人都開(kāi)誠(chéng)布公地參與討論并互相傾聽(tīng)意見(jiàn)，及時(shí)做出每個(gè)決策并予以執(zhí)行。這一切都簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我們的做事方式”。上述其他九項(xiàng)要素也致力于建立和維系這樣的文化。

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