從國美出事看做品牌的兩種決策模式基地式和布局式

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 　　從國美出事看做品牌的兩種決策模式基地式和布局式。

　　一種是基地式，選對區(qū)域，一般具備領(lǐng)袖特質(zhì)，在相當(dāng)長時間內(nèi)，把這個區(qū)域做深做透，做成小池塘中的大鱷魚，這更象是建立實驗區(qū)一樣，把一種模式充分做出成熟的模板來，再往外延伸。文檔管理系統(tǒng)這是比較保守安全的做法，這種做法的節(jié)點是小火苗的生長質(zhì)量。

　　一種是布局式，跟第一次土地革命時期一樣，到處星星點火，從中培養(yǎng)大火苗，只要新火苗的增速快過老火苗，那這個游戲就可以玩下去。這個游戲的大節(jié)點是外部資本的參與度的高低，小節(jié)點是小火苗的成活率。企業(yè)實際上在內(nèi)外兩條線上作業(yè)，所以對人的性格和心理的要求很高。所以，要有殺氣。

　　兩種方式從價值鏈構(gòu)建的完整性上來說，都是要建立完整的利潤和費用回路的，也就是說在業(yè)務(wù)流程上是絕對完善上，兩者是“小而全”和“大而全”。

　　假如當(dāng)初沒有全國性的革命高潮、各地的根據(jù)地、特別是陜北的根據(jù)地，中央蘇區(qū)就不可能有長征后，在陜北的重生;而反過來，假如沒有當(dāng)初中央蘇區(qū)的存在，全國性的局面就不可能有很好的發(fā)展。我認為這是解釋兩個模式的關(guān)系的視角。

　　下面大體來說說兩者。

　　布局式講究的是速度，是整體是全局的勢能氛圍，給人印象是有實力有魄力，價值感容易做出來，在撬動資本方面和業(yè)務(wù)立項方面能夠獲得更多的支撐，但是缺點就是，這是個大戰(zhàn)役，需要遵循戰(zhàn)役學(xué)的“快慢原理”，決策規(guī)劃是重頭戲，而且一定要充分充分再充分，要把各種要素都想明白，要素之間的匹配關(guān)系都弄清楚，在業(yè)務(wù)上借鑒動車組和上海新建的國際金融中心的模塊化建設(shè)思路，還要把關(guān)鍵要素的誤區(qū)陷阱等都明確出來。

　　值得提示的是，由于是大戰(zhàn)役，要素和業(yè)務(wù)模塊一定很多，因此，需要決策者在決策時候，在“事情”全局中抓出影響全局的“問題”龍頭，牽著龍頭走就可以貫通整體。

　　其實布局式是在短時間內(nèi)，依靠現(xiàn)有的資源，吸納其他資源，建立更多數(shù)大小不一的基地，就跟我們拿柴火堆點火一樣，當(dāng)我們從一個點點火的時候，成敗的風(fēng)險是50%，而多點生火的時候，失敗的風(fēng)險就成倍降低。同時，氣勢起來之后，容易產(chǎn)生資源的吸附效果，就象龍卷風(fēng)一樣，你的動能是很大的。

　　這種方式國美其實在用，快速布局全國，但是任何東西都有個度，當(dāng)我們自有能力、吸附的外部能力以及盈利能力之間超越某個邊界的時候，就要有剎車的準備，練好內(nèi)功，再規(guī)劃下一階段的擴張布局，青島啤酒對中國啤酒行業(yè)的業(yè)務(wù)整合就是走的這個過程，其實青島啤酒的最佳戰(zhàn)略搭檔是：彭作義+金志國。彭作義是戰(zhàn)役布局高手，但是可能不舍得剎車，而飛出企業(yè)的設(shè)計極限，出現(xiàn)現(xiàn)金流危機，金志國在管理上是好手，及時的為青島的擴張戰(zhàn)略剎車，穩(wěn)定下來扎實管理內(nèi)功。同樣的事情出現(xiàn)在聯(lián)想身上，聯(lián)想的劉傳志和接班人之間也有這種擴張—管理—再布局的軌跡。

　　這個道理其實很簡單，你飯量就那么大，一直不停的吃，不消化，不排泄，你總有個極限。吃是擴張布局，消化是抓管理，穩(wěn)定盈利創(chuàng)新盈利模式，排泄是評估篩選，不要窮人收破爛，到手的都是好東西，不舍得扔，那些壞的就要挑出來扔掉，這是好湯里的老鼠屎。

　　國美的航空母艦在盈利模式上是比較單薄的，這凸顯擴張之后的管理危機。

　　基地式的好處是小康生活，但是缺少品牌勢能，頂多做到個諸侯，商業(yè)模仿會將擴張的成本在一兩年內(nèi)抬高，就跟當(dāng)初的“盤中盤”引

　　起的買店一樣，把一個店的進店費抬到幾百萬的高處，到時候，你不進，就沒有業(yè)績，你進了就沒有利潤。很麻煩。我們往往以為在

　　基地里面可以探索出一套模式出來，再出去延伸，好象很安全，其實，天下就沒有模式，只有問題，所謂模式是你解決你現(xiàn)階段的問題而出現(xiàn)的，當(dāng)模式成型之時，也就是模式過期之際。