鋼鐵企業(yè)ERP軟件選型經(jīng)驗分享

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ERP成為鋼鐵企業(yè)信息化的代名詞今天的ERP由當(dāng)初主要基于物料清單、庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃，用于采購管理和庫存計劃的MRP發(fā)展到集成了財務(wù)、銷售、供應(yīng)和生產(chǎn)制造全部管理過程，構(gòu)成了完整的企業(yè)資源管理流程，支持多種制造類型和混合制造，系統(tǒng)甚至可以延伸到供應(yīng)商和客戶。由此不難看出，ERP在企業(yè)管理信息化中的核心作用。作為典型傳統(tǒng)行業(yè)的鋼鐵企業(yè)，在國家“以信息化帶動工業(yè)化”的號召下，以提升企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)，紛紛舉起了信息化的大旗。

傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)主要精力集中在生產(chǎn)設(shè)備投資之上，在信息化方面缺乏足夠的實踐經(jīng)驗、管理儲備和技術(shù)積累，因此，注定了在這一輪信息化大潮中會被外界力量所主導(dǎo)。這些外界力量可以分為三股：第一股力量來自于已經(jīng)取得信息化成效的“示范企業(yè)”，他們包括寶鋼、中鋼和國外的浦項、蒂森克虜伯等，它們這些領(lǐng)先的鋼鐵企業(yè)都聲稱通過實施ERP(或者后來被稱為ERP的系統(tǒng))取得了顯著效益;第二股力量來自于ERP軟件公司和咨詢公司等“信息化供應(yīng)商”，它們極力將其它行業(yè)的ERP實施經(jīng)驗抽象到信息化層次，并營造ERP在鋼鐵企業(yè)信息化的核心地位;第三股力量來自于政府的調(diào)控，政府通過政策、資金支持等手段鼓勵傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的信息化來提升產(chǎn)業(yè)整體水平，對鋼鐵行業(yè)信息化起到了極大的推動作用。

所以，一談到信息化，我們自然而然地會想到ERP，一談到ERP，我們也就很容易把它當(dāng)成企業(yè)信息化的代名詞，這從這幾年國內(nèi)眾多的鋼鐵企業(yè)信息化項目建設(shè)情況可以得到佐證。這是很正常的現(xiàn)象，ERP確實可以說是承擔(dān)了企業(yè)信息化的主力軍和中樞的作用。

ERP讓鋼鐵企業(yè)看花了眼從過去幾年的實踐來看，先行企業(yè)的成功經(jīng)驗對整個鋼鐵行業(yè)的信息化道路的選擇起到了決定性的影響。首先，1998年寶鋼內(nèi)部稱為“983”的產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)建成投產(chǎn)，具有創(chuàng)新精神的寶鋼充分利用后發(fā)優(yōu)勢，在隨后的幾年中把這個系統(tǒng)的作用發(fā)揮得相當(dāng)充分，一舉使得寶鋼的生產(chǎn)運(yùn)營管理水平大大超過國內(nèi)其他企業(yè)，步入世界先進(jìn)行列。這讓大多數(shù)中國鋼鐵企業(yè)開始意識到信息化的真正意義，并且逐步發(fā)現(xiàn)根據(jù)鋼鐵行業(yè)特點(diǎn)專門開發(fā)的“產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)”具有如此大的實用價值。隨后，在鋼鐵冶煉技術(shù)上一直具有領(lǐng)先優(yōu)勢的武鋼開始步寶鋼的后塵，以幾乎同樣的模式進(jìn)行企業(yè)整體信息化建設(shè)，不但同樣使用“產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)”這個名稱，而且選擇的技術(shù)和業(yè)務(wù)咨詢合作伙伴也同為IBM和中鋼。具有悠久歷史的鞍山鋼鐵同樣不甘落后，直接選擇了曾為中鋼提供過大量生產(chǎn)運(yùn)營管理技術(shù)的美鋼聯(lián)作為合作方，以同樣的模式進(jìn)行信息系統(tǒng)的開發(fā)工作。

就在許多鋼鐵企業(yè)一面嘆服寶鋼企業(yè)生產(chǎn)管理信息化程度之高，一面籌劃如何進(jìn)行自身的信息化建設(shè)的時候，寶鋼拋出了一句話：要建設(shè)erp系統(tǒng)，并為此成立了專門的職能部門——系統(tǒng)創(chuàng)新部。這讓許多業(yè)內(nèi)人士頗為摸不著頭腦，看來產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)不是ERP，而ERP可能是比產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)更強(qiáng)大的東西，那產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)又是什么東西呢?于是本不再抱任何希望的幾個一流ERP公司和咨詢公司開始頻繁出入寶鋼。寶鋼也借此機(jī)會真正知道了什么是ERP，ERP到底是干什么的，最后在總結(jié)產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上，寶鋼各方得出了一個結(jié)論：“我們的產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)就是ERP系統(tǒng)，而且是鋼鐵行業(yè)的ERP系統(tǒng)”。

這樣，寶鋼為了上市包裝的需要而提出的建設(shè)ERP的口號就此淡化，外界對鋼鐵企業(yè)的信息化建設(shè)也因此有了更為真切的認(rèn)識，鋼鐵企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)的疑慮也逐漸被其潛在的效益所取代。需求越來越明確，如何來滿足這一需求成了各方探索的重點(diǎn)?；臃倍嗟腅RP軟件廠商攜相關(guān)管理咨詢公司開始躍躍欲試，力圖在鋼鐵行業(yè)有所作為。

什么樣的ERP更適合需要?

從本世紀(jì)初開始，有些企業(yè)開始在寶鋼模式之外邁出其勇敢的步伐，短短的幾年，十多家大中型鋼鐵企業(yè)紛紛對外宣布成功實施或者正在實施國內(nèi)外的著名ERP軟件，并把目標(biāo)定在通過實施成熟的ERP系統(tǒng)來提升企業(yè)的生產(chǎn)管理水平、營運(yùn)水平，從而提高綜合競爭力?，F(xiàn)在來全面審視這些項目的實際效果可能還為時尚早，但是我們來對這些鋼鐵企業(yè)所作出的選擇進(jìn)行一個簡單的分析卻是必要的和可行的：

第一、寶鋼的信息化是所有鋼鐵企業(yè)追求的榜樣，但卻不一定是可以實現(xiàn)的。寶鋼的信息化模式之所具有如此大的吸引力和影響力，是因為它明擺著的效益。但是，絕大多數(shù)企業(yè)也知道，寶鋼的先天優(yōu)勢不是一般企業(yè)具備的，超過2億的資金投入，超過2年的開發(fā)，以及一大批具有鋼鐵生產(chǎn)管理知識和經(jīng)驗、渴望創(chuàng)新的開拓型人才。而且，在這幾年鋼材市場突飛猛進(jìn)的情況下，從寫源代碼起步進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)，對多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信心和耐心也是一個嚴(yán)峻的考驗。正因為如此，除了武鋼、鞍鋼等不甘落后于寶鋼的企業(yè)以外，其它鋼鐵企業(yè)幾乎沒有染指這種模式。

第二、國內(nèi)知名ERP軟件以本土優(yōu)勢取得先機(jī)，但卻不一定可以自圓其說。進(jìn)行信息化建設(shè)、上ERP系統(tǒng)對于很多企業(yè)來說是肯定的，不肯定的只是上什么系統(tǒng)，由誰來提供咨詢。這個時候，國內(nèi)知名ERP軟件攜本土的管理咨詢公司殺開了一條血路，在幾個鋼鐵企業(yè)得到了突破。現(xiàn)在看來，這些突破主要體現(xiàn)在：這些管理咨詢公司把在其他行業(yè)積累的ERP實施經(jīng)驗包裝為鋼鐵行業(yè)信息化建議;國內(nèi)ERP軟件公司在財務(wù)領(lǐng)域的成就以及本土優(yōu)勢的發(fā)揮;這些鋼鐵企業(yè)決策層對鋼鐵行業(yè)信息化的片面認(rèn)識。在后來的項目實施過程中，不管這些企業(yè)愿意不愿意承認(rèn)，他們忽略了鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)最為基本的東西(比如鋼鐵生產(chǎn)過程的特性、產(chǎn)品設(shè)計和構(gòu)成的特性等)，使得那些寄予厚望的ERP系統(tǒng)成了一個簡單的財務(wù)系統(tǒng)或者進(jìn)銷存管理系統(tǒng)，與生產(chǎn)實際脫離得很遠(yuǎn)。

第三、國外ERP軟件以豐富的經(jīng)驗取得突破，但卻不一定可以續(xù)寫輝煌。Oracle在中國鋼鐵市場上取得突破是借助了其在韓國浦項項目上的成功包裝，而SAP不但擁有眾多的國外鋼鐵用戶，而且?guī)砹似溆H密咨詢伙伴漢思，一舉在中國鋼鐵市場上拿下數(shù)個大單。本來我們可以期待，這些有著豐富經(jīng)驗的軟件和咨詢公司能夠在中國鋼鐵行業(yè)的信息化建設(shè)上同樣有所突破?？墒俏覀儏s發(fā)現(xiàn)，他們并沒有把他們在鋼鐵行業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)完整地告訴這些鋼鐵企業(yè)，以至于許多項目在系統(tǒng)設(shè)計的時候不是存在缺陷，就是要在功能上作出很大的讓步。這里舉兩個簡單的例子：第一個例子，Oracle在浦項的項目上實際沒有使用生產(chǎn)管理項目的模塊，不是浦項不想用，而是鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)管理復(fù)雜性和特殊性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了Oracle ERP的能力，所以浦項在這個領(lǐng)域使用的是第三方和自行開發(fā)相結(jié)合的系統(tǒng)，而在Oracle中國的項目上不但沒有人告訴業(yè)主這個問題，而且信誓旦旦地說可以對企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行全面集成管理;第二個例子，SAP在蒂森克虜伯的項目上同樣不是使用SAP的PP(生產(chǎn)計劃)或者APO(高級計劃排程)進(jìn)行生產(chǎn)計劃排程，充其量是使用PP模塊對生產(chǎn)計劃進(jìn)行管理(不是計劃編制)，這使得許多項目的ERP高高在上，無法與生產(chǎn)線上的實際生產(chǎn)集成起來，可以想象，在鋼鐵這個快節(jié)奏、連續(xù)性強(qiáng)的行業(yè)，生產(chǎn)管理與生產(chǎn)線調(diào)度系統(tǒng)集成的重要意義。

其實，在這里筆者并不是要批評哪個軟件，哪個咨詢公司，哪個鋼廠。只是希望大家從上述的分析中明白：鋼鐵企業(yè)的信息化建設(shè)雖然與其他行業(yè)有共同的地方，但其特殊性決定了這個行業(yè)信息化建設(shè)的成敗。再補(bǔ)充兩點(diǎn)，在幾乎所有的ERP項目中大家都心照不宣，只字不提鋼鐵企業(yè)信息化的基礎(chǔ)——產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計信息化，可以說，在以板、帶產(chǎn)品為主的大中型鋼鐵企業(yè)，面向訂單的產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計系統(tǒng)是建設(shè)ERP的基礎(chǔ)，不可或缺;也只字不提對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的計劃和管理，對于以制造密集為典型特征的鋼鐵制造企業(yè)，如果生產(chǎn)計劃編制、生產(chǎn)過程管理不能在系統(tǒng)中得到基本的實現(xiàn)，對這個ERP的效果我們就必須要有充分的思想準(zhǔn)備。毫不夸張地說，在這兩點(diǎn)上的成功實踐是臺灣中鋼、上海寶鋼信息系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。

鋼鐵企業(yè)信息化之路還很長企業(yè)管理的信息化已經(jīng)是大勢所趨，鋼鐵企業(yè)在我國還同時扮演了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化領(lǐng)頭羊的角色，寶鋼連年被評為信息化百強(qiáng)之首便是明證。因此，信息化不管是已經(jīng)取得成果的，正在熱火朝天大干快上的，還是正在積極規(guī)劃準(zhǔn)備的鋼鐵企業(yè)，對于信息化以及進(jìn)一步提升信息化效益之路都不可能回避。筆者認(rèn)為，在面對提升企業(yè)競爭力的迫切需要，面對政府的鼓勵和學(xué)術(shù)界的推動，面對眾多的咨詢公司和軟件公司花樣繁多的推介，我們的鋼鐵企業(yè)要著重解決好以下三個方面的問題。

首先，弄清楚鋼鐵企業(yè)信息化的根本所在。鋼鐵冶金企業(yè)是制造密集型的行業(yè)，更是產(chǎn)品制造過程穩(wěn)定程度較低、復(fù)雜程度較高的行業(yè)，所以對從產(chǎn)品設(shè)計到成品下線的鋼鐵產(chǎn)品制造周期全程信息化管理的實現(xiàn)是其信息化的根本所在。對這個行業(yè)信息化根本的認(rèn)識實際上就是鋼鐵企業(yè)對自己生產(chǎn)、經(jīng)營管理根本問題的定位，這也正是筆者要強(qiáng)調(diào)的鋼鐵行業(yè)與其它行業(yè)信息化不同的原因所在。當(dāng)然在認(rèn)清這個根本的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以選擇不同的切入點(diǎn)進(jìn)行信息化建設(shè)。

其次，勾畫出本企業(yè)信息化的關(guān)鍵路徑。實現(xiàn)鋼鐵產(chǎn)品制造周期全程信息化管理是鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)的根本，這卻不一定意味著鋼鐵企業(yè)的信息化一定要從生產(chǎn)管理開始，而是強(qiáng)調(diào)不管從那個領(lǐng)域開始，企業(yè)信息化實現(xiàn)的最終支撐必須是實現(xiàn)鋼鐵產(chǎn)品制造周期全程信息化管理。所以，鋼鐵企業(yè)就需要在對本企業(yè)信息化所處的起點(diǎn)有個清醒認(rèn)識的同時，下決心對如何實現(xiàn)以這個根本為支撐的整體信息化的途徑進(jìn)行規(guī)劃。在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下，企業(yè)完全可以根據(jù)自身的情況分不同階段實施不同領(lǐng)域的信息化，比如先實施基本的財務(wù)管理模塊、采購管理模塊或者銷售管理模塊。不過，對這些系統(tǒng)模塊所能夠?qū)崿F(xiàn)的功能要有一個明確的定位，不能有過高的期望，畢竟許多東西還沒有與生產(chǎn)實際進(jìn)行實時集成。而且，企業(yè)要對企業(yè)信息化主要挑戰(zhàn)在產(chǎn)品制造管理信息化有思想準(zhǔn)備。

第三，培養(yǎng)一支企業(yè)信息化的內(nèi)部隊伍。再清楚的思路也需要有負(fù)責(zé)落實的人員，傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)的信息化由于起點(diǎn)較低，影響的范圍廣、程度深，對這樣一支隊伍有著相當(dāng)高的要求。有人說，現(xiàn)在流行的做法是外包，我們沒有這樣一支隊伍，但是我們可以找一個可靠的公司全面協(xié)作。一般而言，如果能夠找到這樣一個公司固然是好事，但是，公司內(nèi)部的這支隊伍還是不可或缺的，原因是，現(xiàn)在的信息化是為企業(yè)核心業(yè)務(wù)服務(wù)的，最為了解企業(yè)業(yè)務(wù)的人員不可能來在外部，一定是來自內(nèi)部，所以必須要有企業(yè)內(nèi)主管產(chǎn)銷、具有較高威望的高級經(jīng)理用主要精力領(lǐng)導(dǎo)，成員主要由具有一定創(chuàng)新意識，善于學(xué)習(xí)新生事物的企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營管理骨干構(gòu)成的內(nèi)部隊伍。企業(yè)內(nèi)部必須形成這樣一支隊伍還因為，企業(yè)的信息化不再是交鑰匙工程，而是伴隨企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷運(yùn)行、完善的過程，沒有一個來自內(nèi)部的隊伍，不可能保證信息化始終為核心業(yè)務(wù)服務(wù)。

上述三點(diǎn)，對于有些企業(yè)而言，可以順理成章地進(jìn)行，可是對于有些企業(yè)而言，難度卻非常大，這里面的原因是多方面的。然而，不管怎樣，只要企業(yè)是希望通過信息化改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理效率，提升企業(yè)競爭力，這三個方面必須認(rèn)真考慮并加以解決。（CIOage）