第三位石匠的生產(chǎn)力

　　　在任何時間，界定任務、把工作專注在任務上及界定績效，都是提高知識員工和服務員工生產(chǎn)力的關鍵步驟。

    曾經(jīng)有三位石匠同時來到一座城市里：當被問及為什么在這里工作時，第一位回答道：“養(yǎng)家糊口。”第二位卻說：“他們用高薪聘用我，因為我是全國最棒的石匠。”第三位石匠卻在此時抬頭仰望著藍天白云，不急不徐地說出：“我要建造一座大教堂。”  

    故事里的第一位石匠考慮的是當一天和尚撞一天鐘，做一天工作賺取一天工資，為的是能養(yǎng)家糊口。當然，這樣的生活方式并沒有任何錯，而且大有人在；第二位石匠可以看成是“知識工作者”，他們學有專精、技藝超群，他們關注的是報酬的多寡、是否持有股票與紅利，他們以專精為傲，以薪酬為榮，自視甚高，卻往往忽略了整體的績效、企業(yè)的責任；而第三位石匠，才是真正的管理者，是創(chuàng)建企業(yè)愿景、具備道德勇氣的領導者。這類人懂得資訊的交流，資源的整合，他們深知專業(yè)的統(tǒng)合、團隊的運作，才是“創(chuàng)造顧客”的來源、企業(yè)經(jīng)營的目的。

    以上三位石匠并不能代表哪位的“生產(chǎn)力”就較高或較好，但可以確定的是，第三位石匠的成就可能是較大的，風險也許是較小的。不過，德魯克為了提高知識工作者與服務工作者的生產(chǎn)力，提出精辟獨到的秘方，使得知識員工的工作做得漂亮(WORKING SMARTER)，而非僅賣命地工作(WORKING HARDER)：

　　一、 刪除不必要的工作。(自我詢問：任務是什么？目標是什么？又為什么？)

　　二、 專注于任務上。(公司付錢雇我的目的是什么？這個工作的附加價值到底在哪里？)

　　三、 界定績效的程序。(我們怎么做會更有效？ a.品質代表績效；b.質量并重的工作代表績效；c.數(shù)量代表績效。)

　　在任何時間，界定任務、把工作專注在任務上及界定績效，都是提高知識員工和服務員工生產(chǎn)力的關鍵步驟。

　　破壞性創(chuàng)新

　　有系統(tǒng)地拋棄不再具有生產(chǎn)力、不再具有意義的工作，不僅是知識員工的首務，乃至整個組織亦如是。其中最為簡單有效的自問：任務是什么？任務應該是什么？目標是什么？目標應該是什么？最后再問為什么？事實上，這樣的提問是更新個人、創(chuàng)新企業(yè)的最有效的方式。

　　一家世界知名的保險公司自問：“我們的任務是什么？”得到的答案則是“以最省錢、最快速的方式支付死亡理賠金”。此后，該公司針對此一任務研擬對服務標準與服務績效的評鑒制度，做成人事考評的獎懲辦法。為此平均每件理賠案處理所需的時間，由十五分鐘降為三分鐘，生產(chǎn)力足足提高了五倍之多。

　　另一個值得重新回顧的故事則是1985年的英特爾公司的轉折。當年格魯夫走進董事長摩爾的辦公室與兩位合伙人商討眼前的情勢?！澳菚r我們的士氣十分低落?！彼f，“我看著窗外游樂場的摩天輪始終旋轉著，便轉過身來問高登道：‘如果我們被董事會撤換了，你覺得新來的CEO會怎么做？’高登毫不考慮地回答：‘他會放棄記憶體事業(yè)?！@時我愕了一下，便問他：‘那為什么不由我們自己來動手呢？’”當然新英特爾的任務的設定，決不會是在這戲劇性的一刻內就完全拍板，肯定也需經(jīng)過漫長的決策過程，才能作出重新的市場定位，建立一家世界級的企業(yè)，且奠定了“處理器之王”全球之冠的地位。格魯夫的回憶講述的依然是同一個道理：刪除不必要的工作。惟有在厘清自我任務之后，企業(yè)才能擬定目標、發(fā)展策略、集中資源、作出貢獻及建立反饋機制。對于知識員工而言，要提高個體生產(chǎn)力，道理亦如是。

　　專注于任務

　　在厘清工作要義之后，德魯克強調的是要專注于任務。對于任何一家企業(yè)而言，打造專注力都是沒有終點線的馬拉松賽跑，這里既包括專注于企業(yè)的任務，也包括讓員工各有所專?！捌髽I(yè)付錢要員工做什么？而該項工作應該要生產(chǎn)怎樣的附加價值？”常見的情況是：護士只花一半時間探視病人，另一半則是花在文書作業(yè)上；業(yè)務代表花三分之一的時間在填寫各類報表，而不是拜訪客戶及服務顧客；工程師的主要工作不是思考或研發(fā)新技術或新產(chǎn)品，而是參加開不完的會議。我們是否有深思過護士、業(yè)務代表、工程師的工作所產(chǎn)生的是何種附加價值？另外身為知識工作者是否也能反省自個的工作任務是什么？惟有如此，才能專注于工作任務，完成組織的重大使命。

　　績效的界定

　　最后，我們應該追問結果。那么什么是績效？套句老話，這要具體問題具體分析?，F(xiàn)今關于績效的定義大致有三種：

　　首先，“品質代表績效”，即通常說的品牌效應。其次，“質、量并重代表績效”，韓國三星集團的主席李健熙表示：“設計與創(chuàng)意是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，它將是21世紀企業(yè)經(jīng)營決定勝負的關鍵?！币蚨鴦?chuàng)立了三星設計銀行庫(SAMSUNG DESIGN BANK)，到了2004年三星的ANYCALL手機獲得全球第三名市場占有率的輝煌紀錄，且三星的

    液晶電視、MP3隨身聽微波爐家電全部拿下世界第一的寶座，也驗證了李健熙這位首席知識員工的漂亮工作。第三，“數(shù)量代表績效”，如壽險公司死亡理賠的文書作業(yè)，跟制造和運輸工作的績效評量方式是一樣的。對這類工作來說，“品質”是外在的一種條件和限制，而非本身的績效。因此，品質標準必須在過程中設定。一旦設定后，這類工作的績效就大都由“數(shù)量”來界定，雖然這類工作并不涉及制造和運輸實物，但實際上卻算是“生產(chǎn)工作”。

　　因此，要提供知識工作者的生產(chǎn)力，就必須先思考它所屬的績效類別。惟有如此，我們才能曉得特定知識工作的生產(chǎn)力意義何在。

　　知識工作者昨日是第一位石匠，僅養(yǎng)家糊口，奔波勞碌，今日由于通過腦力工作，生產(chǎn)力大幅提升，成為第二位石匠，又由于終身學習、心智開放，有機會成為真正的領導者，而成為不折不扣的第三位石匠，不僅讓自己工作得漂亮，也讓企業(yè)變得偉大，這就是符合德魯克所期許的“一群平凡人做出不平凡的事”的最佳寫照。

　　(作者詹文明，遠流管理咨詢公司、德魯克管理研究中心大中華區(qū)CEO首席顧問)