你采用哪種太原OA信息化戰(zhàn)略？

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你采用哪種知識(shí)管理戰(zhàn)略？

(雜志刊期：1999年09月)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不僅要求你了解知識(shí)管理，還要建立相應(yīng)的戰(zhàn)略并付諸實(shí)施。

Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney 著

編者按：在當(dāng)今中國(guó)企業(yè)里，不知道知識(shí)經(jīng)濟(jì)這個(gè)詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是，很理性地對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理，并建立了相應(yīng)戰(zhàn)略的企業(yè)絕對(duì)不多。知識(shí)正日益成為決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵性因素。那么，我們是否可以說(shuō)，放棄了知識(shí)管理就等于自殺？！

    本文就企業(yè)如何制定正確的知識(shí)管理戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個(gè)人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)的知識(shí)特性以及相應(yīng)的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識(shí)管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。

    知識(shí)管理絕非新生事物。數(shù)百年來(lái)，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們?cè)谝黄鸾涣餍牡煤图妓囈嘤蓙?lái)已久。但直到本世紀(jì)90年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們才開(kāi)始談?wù)撝R(shí)管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)為知識(shí)資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識(shí)基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時(shí)，電腦網(wǎng)絡(luò)的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和共享。

兩種戰(zhàn)略模式

    對(duì)一些企業(yè)而言，知識(shí)管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過(guò)精心編碼的知識(shí)儲(chǔ)存在數(shù)據(jù)庫(kù)中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識(shí)管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識(shí)跟開(kāi)發(fā)知識(shí)的人員密不可分，知識(shí)主要通過(guò)人員之間的直接接觸實(shí)現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲(chǔ)存知識(shí)。我們稱之為知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況以及員工的具體情況。

    一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識(shí)管理戰(zhàn)略方面重點(diǎn)不當(dāng)，或試圖同時(shí)推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實(shí)力很快就會(huì)受到削弱。

    安達(dá)信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚(yáng)公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識(shí)管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過(guò)去五年中，它們開(kāi)發(fā)了多種精妙的方法來(lái)進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和調(diào)用。知識(shí)的編碼是通過(guò)“人員到文檔”的方式實(shí)現(xiàn)的，即知識(shí)首先從開(kāi)發(fā)者那里提取出來(lái)，使之與開(kāi)發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚(yáng)公司商務(wù)知識(shí)中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、細(xì)分市場(chǎng)分析等關(guān)鍵知識(shí)，把它們存儲(chǔ)在電子數(shù)據(jù)庫(kù)中以供調(diào)用，由此建立知識(shí)‘對(duì)象’?！边@種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識(shí)，而無(wú)須接觸該知識(shí)的最初開(kāi)發(fā)者。這樣，我們就有可能通過(guò)知識(shí)再用實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

    與此相對(duì)，貝恩（Bain）、波士頓顧問(wèn)公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫(kù)里的知識(shí)對(duì)象。未經(jīng)編碼，可能也無(wú)法編碼的知識(shí)通過(guò)腦力激蕩和一對(duì)一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問(wèn)題一起反復(fù)探討，共塑洞見(jiàn)。

    為使個(gè)人化戰(zhàn)略在知識(shí)管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡(luò)。知識(shí)的共享不僅可以通過(guò)面對(duì)面的形式實(shí)現(xiàn)，而且可以通過(guò)電話、電子郵件和視頻會(huì)議實(shí)現(xiàn)。麥肯錫公司也通過(guò)許多種途徑來(lái)培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動(dòng)異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導(dǎo)”來(lái)幫助咨詢項(xiàng)目小組。

    這些企業(yè)同時(shí)也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識(shí)對(duì)象，而是讓咨詢師通過(guò)查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)，并由此了解公司內(nèi)部誰(shuí)曾從事過(guò)某一課題，然后直接與其聯(lián)系。

如何選擇知識(shí)管理戰(zhàn)略

    企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略應(yīng)該反映其總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，如何把該價(jià)值放入一種經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)員工如何實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值和經(jīng)濟(jì)模式。

    作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購(gòu)買一個(gè)企業(yè)而非其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什么價(jià)值？企業(yè)中內(nèi)含的知識(shí)如何為顧客增加價(jià)值？如果企業(yè)對(duì)上述問(wèn)題尚無(wú)明確答案，就不應(yīng)該急著確定知識(shí)管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。

    如果對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個(gè)問(wèn)題，以幫助自己選定基本的知識(shí)管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與利用知識(shí)支持這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

    你提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無(wú)變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。對(duì)于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識(shí)再用的知識(shí)管理戰(zhàn)略較為合適

    提供定制產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點(diǎn)在于滿足特定顧客的獨(dú)特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識(shí)的作用對(duì)它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應(yīng)該考慮個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略模式。

    你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和銷售過(guò)程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識(shí)。反過(guò)來(lái)，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因?yàn)檫@些信息往往會(huì)散失在文檔中。

    員工靠顯性知識(shí)還是隱性知識(shí)解決問(wèn)題？顯性知識(shí)是指可以編碼的知識(shí)，如簡(jiǎn)單的軟件代碼和市場(chǎng)數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識(shí)完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識(shí)很難用書(shū)面形式表述，需要通過(guò)個(gè)人經(jīng)歷來(lái)獲取。它包括科學(xué)專長(zhǎng)、操作訣竅、對(duì)行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長(zhǎng)。如果人們最常利用隱性知識(shí)解決問(wèn)題，人與人直接交流的方式絕對(duì)有效。

    有時(shí)侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識(shí)變成顯性知識(shí)。這樣做會(huì)帶來(lái)很大麻煩。例如，施樂(lè)公司（Xerox）一度嘗試把服務(wù)和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復(fù)印機(jī)上。他們希望，接到維修服務(wù)電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導(dǎo)下遠(yuǎn)距離完成維修任務(wù)。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無(wú)法解決問(wèn)題。復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)人員進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過(guò)分享自己維修機(jī)器的實(shí)例互相學(xué)習(xí)。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對(duì)面交談過(guò)程中的微末細(xì)節(jié)。

    對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題的回答，往往可以預(yù)示應(yīng)該采用哪種知識(shí)管理戰(zhàn)略。但有時(shí)候，另外兩個(gè)因素往往使問(wèn)題復(fù)雜化：即公司內(nèi)部多個(gè)事業(yè)部的并存和知識(shí)的商品化。

    讓兩種知識(shí)管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨(dú)立公司一樣營(yíng)運(yùn)的企業(yè)中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒(méi)有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實(shí)際上可以施行不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應(yīng)該只采用一種知識(shí)管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識(shí)管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

    一些知識(shí)密集型的產(chǎn)品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組咨詢，隨著時(shí)間的推移，會(huì)日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開(kāi)始，業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程需要獨(dú)特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開(kāi)始用個(gè)人化的知識(shí)管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務(wù)流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時(shí)宜了。這時(shí)，公司面臨抉擇：要么改變知識(shí)管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢業(yè)務(wù)。該公司在兩個(gè)方面都無(wú)所作為，最后面臨時(shí)日困難只能以破產(chǎn)告終。

    在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)日漸成熟，知識(shí)管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對(duì)致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來(lái)說(shuō)，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復(fù)利用知識(shí)和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機(jī)大加利用。峨揚(yáng)公司的合伙人Peter Novins（諾文斯）說(shuō)道：“我們盡可能迅速地使某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)變成大眾化產(chǎn)品，使其達(dá)到一定規(guī)模并重復(fù)利用，客戶和我們都能從中得益?！?

不要孤立看知識(shí)管理

    一些公司的行政總裁極為重視知識(shí)管理，另一些企業(yè)則不象對(duì)待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴(kuò)張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識(shí)管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門(mén)。然而，孤立對(duì)待知識(shí)管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當(dāng)知識(shí)管理與人力資源、信息技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時(shí)，企業(yè)才能受到最大效益。

    要實(shí)現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識(shí)管理策略以支持明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應(yīng)選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購(gòu)買定制方案，而其實(shí)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問(wèn)題需要幫助時(shí)，只得到萬(wàn)金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒(méi)有了輕重緩急。問(wèn)題很快演變成權(quán)力斗爭(zhēng)，人們?yōu)闋?zhēng)奪資源而不顧大局。這時(shí)，只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方能指明企業(yè)的前進(jìn)方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實(shí)施新的知識(shí)管理戰(zhàn)略。

    有效的激勵(lì)   人們需要激勵(lì)，才會(huì)參與共享知識(shí)的過(guò)程。兩種不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略要求不同的激勵(lì)體制。在編碼模式的知識(shí)管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵(lì)員工寫(xiě)下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫(kù)。要促使人們采取這些行動(dòng)，需要真正有效的激勵(lì)方式，而不是小刺激。實(shí)際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫(kù)所供內(nèi)容的水準(zhǔn)和質(zhì)量，應(yīng)該成為他們年度績(jī)效評(píng)估的一部分。比如，峨揚(yáng)公司就是這么做的。在它們的績(jī)效評(píng)估中，咨詢師要接受五個(gè)方面的考評(píng)，其中之一就是他們“對(duì)公司知識(shí)資產(chǎn)的貢獻(xiàn)和利用。”

    在采用個(gè)人化知識(shí)管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵(lì)知識(shí)共享的激勵(lì)手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎(jiǎng)勵(lì)那些直接與別人共享知識(shí)的員工。在貝恩公司，每年都會(huì)在各個(gè)方面對(duì)合伙人進(jìn)行考評(píng)，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達(dá)1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進(jìn)行了多高質(zhì)量的人際對(duì)話。

    相應(yīng)的信息技術(shù)   企業(yè)所需的信息技術(shù)支持水平，取決于它所選擇的知識(shí)管理戰(zhàn)略。對(duì)編碼模式的戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，強(qiáng)大的信息技術(shù)支持至關(guān)重要；而對(duì)個(gè)人化模式來(lái)說(shuō)，這種重要性就要小得多。采用編碼模式戰(zhàn)略的經(jīng)理人應(yīng)該準(zhǔn)備花巨資購(gòu)買先進(jìn)的大型電腦存儲(chǔ)系統(tǒng)。例如，安達(dá)信咨詢公司開(kāi)發(fā)了專用的搜索引擎。峨揚(yáng)公司則安裝了一大堆數(shù)據(jù)庫(kù)。其中，最高層是“精萃”數(shù)據(jù)庫(kù)，其容量有限，存放有關(guān)特定課題的最先進(jìn)的知識(shí)。接下來(lái)是裝載有具體知識(shí)“對(duì)象”的較大數(shù)據(jù)庫(kù)；最后是存儲(chǔ)各種其他材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般數(shù)據(jù)庫(kù)。

    兩種知識(shí)管理戰(zhàn)略，需要信息技術(shù)提供不同的軟硬件設(shè)施和支持水平。在編碼模式的戰(zhàn)略中，經(jīng)理人需要采用跟傳統(tǒng)圖書(shū)館非常相似的系統(tǒng)。它必須帶有很大的文件存儲(chǔ)空間，并兼?zhèn)渌阉饕?，以便人們查尋和使用所需的文件。而在個(gè)人化模式的戰(zhàn)略中，最重要的是必須有一個(gè)系統(tǒng)，人們通過(guò)它能夠找到別人獲得幫助。

    本文的翻譯和重印經(jīng)Harvard Business Review雜志許可。原文摘自Harvard Business Review雜志，1999年3/4月號(hào)，What's Your Strategy for Managing Knowledge?一文。原文及本譯文專由The President and Fellows of Harvard College機(jī)構(gòu)1999年登記版權(quán)。

    作者M(jìn)orten T. Hansen和Nitin Nohria專為哈佛大學(xué)工商管理研究生院教授。作者Thomas Tierney服務(wù)于Bain & Co.公司。

網(wǎng)上調(diào)查

    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。絕大多數(shù)中國(guó)經(jīng)理人都已經(jīng)意識(shí)到，知識(shí)在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)中具有非常重要的地位。在國(guó)際上，許多全球性企業(yè)組織都設(shè)置了“知識(shí)總裁”這樣一個(gè)職位。中國(guó)的企業(yè)是否也需要知識(shí)總裁呢？在世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站的經(jīng)理人問(wèn)卷調(diào)查中，有48%的經(jīng)理人認(rèn)為，他們的公司應(yīng)該考慮有這樣一個(gè)職位。另外，還有3%的企業(yè)已經(jīng)設(shè)有知識(shí)總裁。

全球多數(shù)企業(yè)組織都設(shè)置了“知識(shí)總裁”這樣一個(gè)職位。你對(duì)這一觀念的看法如何？

我想我們公司應(yīng)該考慮有這樣一個(gè)職位

47.8%

我還不清楚知識(shí)總裁該干什么

23.1%

我認(rèn)為知識(shí)管理不一定需要這樣一個(gè)職位

15.2%

我們公司在1999年內(nèi)沒(méi)有計(jì)劃設(shè)立這樣一個(gè)職位

10.8%

我們公司已經(jīng)有知識(shí)總裁

2.8%

    這的確是件大快人心的事。然而，欣喜之余，我們不禁要問(wèn)：“我們?cè)O(shè)立這樣一個(gè)職位，用來(lái)干什么？”正如juny@intrantech.com反問(wèn)：“什么是知識(shí)總裁？該職位與其他主管職能有何關(guān)聯(lián)？又有何本質(zhì)區(qū)別？”helenzheng@yeah.net進(jìn)一步問(wèn)道：“知識(shí)總裁與顧問(wèn)有何區(qū)別？他在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于什么位置？‘總裁’可以與‘知識(shí)’分離嗎？設(shè)置這個(gè)位置的目的是什么？他的工作內(nèi)容是什么？”

    這樣的提問(wèn)讓我們回到理性的思考。在考慮設(shè)置知識(shí)總裁這一職位之前，你是否考慮過(guò)你的企業(yè)有什么樣的知識(shí)需要管理？你準(zhǔn)備采取何種知識(shí)管理戰(zhàn)略？你的知識(shí)管理需要更多技術(shù)，還是更多人際關(guān)系因素？你需要設(shè)置知識(shí)總裁，還是外包你的知識(shí)管理？

    知識(shí)其實(shí)是個(gè)很泛的概念。從信息收集，到研發(fā)，到品牌營(yíng)銷，到顧客服務(wù)，無(wú)不牽涉到知識(shí)的參與。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)的每個(gè)員工都必須是“知識(shí)總裁”。但是，作為一個(gè)職位存在，知識(shí)總裁就需要更為明確的職責(zé)范圍和戰(zhàn)略基礎(chǔ)。你必須明確你的戰(zhàn)略知識(shí)資產(chǎn)在哪里，才能決定是否需要知識(shí)總裁，需要什么樣的知識(shí)總裁。

    如果說(shuō)你企業(yè)生存的基石是優(yōu)質(zhì)低價(jià)，那么你肯定有不同于人的供應(yīng)商渠道管理、成本控制和質(zhì)量控制的訣竅。這種訣竅就是你的關(guān)鍵知識(shí)資產(chǎn)。如果沒(méi)有一個(gè)人從戰(zhàn)略高度對(duì)這一知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行管理，就可能導(dǎo)致這一資產(chǎn)流失，或與其它資產(chǎn)相沖突，或慢慢失去其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而最終導(dǎo)致企業(yè)失去其原有的戰(zhàn)略地位。這時(shí)，你肯定需要一個(gè)知識(shí)總裁來(lái)總合這些資產(chǎn)并不斷完善、發(fā)展、擴(kuò)大這些資產(chǎn)。

    再比如，你企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不斷創(chuàng)新。你肯定有一個(gè)卓爾不凡的研發(fā)隊(duì)伍、推動(dòng)員工交流分享信息的管理信息系統(tǒng)和不斷鼓勵(lì)創(chuàng)新的運(yùn)作體系。知識(shí)總裁的職能在你的企業(yè)就是不斷開(kāi)發(fā)和保留研發(fā)隊(duì)伍的人力資源，不斷完善公司的管理信息系統(tǒng)、優(yōu)化運(yùn)作體系。你企業(yè)組織中任何有悖于創(chuàng)新的制度和流程必須廢棄。

    在我們的問(wèn)卷調(diào)查中，仍有23%的中國(guó)經(jīng)理人還不清楚知識(shí)總裁該干什么。我想，至此他們應(yīng)該明白，知識(shí)總裁的任務(wù)就是要發(fā)掘企業(yè)的關(guān)鍵知識(shí)資產(chǎn)，并不斷完善、優(yōu)化這些資產(chǎn)，為企業(yè)建立知識(shí)管理戰(zhàn)略、打磨關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    qdhx@qd-public.sd.cninfo.net指出：“信息時(shí)代呼喚知識(shí)總裁，這是一個(gè)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)?，F(xiàn)在的工商貿(mào)企業(yè)如果早一天設(shè)置這個(gè)職位，而且選擇能夠勝任的人選，則會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?！蹦阈枰R(shí)總裁嗎？我想答案應(yīng)該是不言自明的。

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