KJ法∶復(fù)雜問題的解套高手

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需要為發(fā)明之母，人類為了解決問題，滿足需求，遂發(fā)明各項(xiàng)工具以提高生產(chǎn)力，因此文明的程度也可以從工具使用的程度來(lái)顯示;而企業(yè)文明程度，亦可由管理工具的使用情形反應(yīng)出來(lái)，愈是進(jìn)步的企業(yè)，愈能使用更先進(jìn)的管理工具。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，層出不窮的問題如何有效解決，時(shí)時(shí)都考驗(yàn)主管的能力，因此如能善用問題解決工具，不僅能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成效，更能突顯管理干部的職業(yè)化水平。以下將介紹實(shí)用的KJ法，可以協(xié)助您在日常管理工作中，提高問題處理的速度與成效，更可促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)的運(yùn)作技巧。

汽車制造廠的個(gè)案

我曾經(jīng)主持一家國(guó)際大型汽車公司的研討會(huì)，問題是投資的新廠進(jìn)度嚴(yán)重落后，研討會(huì)之前我與總經(jīng)理及多位主管面談，他們對(duì)進(jìn)度落后的原因各有不同的看法，各部門也都表現(xiàn)出極為強(qiáng)烈的防衛(wèi)心理，極害怕自己的部門是罪魁禍?zhǔn)祝舜酥g互相推卸責(zé)任，并且在總部、當(dāng)?shù)睾腺Y對(duì)象與零件供應(yīng)商充滿各種矛盾，看來(lái)問題根源不是容易被找到，要達(dá)成一致的共識(shí)恐怕更困難。

研討會(huì)當(dāng)天，來(lái)自３個(gè)國(guó)家６０位主管，齊聚一堂，我先運(yùn)用破冰游戲讓大家放松下來(lái)，進(jìn)一步藉由一個(gè)精心設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，讓大家放下防衛(wèi)的心理狀態(tài)，并建立初步共同解決問題的意愿。藉由KJ法的運(yùn)用，經(jīng)過兩天激烈的交流，找出667個(gè)大大小小的問題，經(jīng)過整理后，留下128個(gè)較為重要的問題，當(dāng)所有問題完整呈現(xiàn)在大家面前時(shí)，當(dāng)時(shí)引起極大的震撼──彼此之間產(chǎn)生一種互相諒解的心情，不同部門之間，開始互相理解，團(tuán)隊(duì)之間彌漫極為特殊的氛圍，并產(chǎn)生第五項(xiàng)修練所謂的［一體感］，在后續(xù)的研討中，更將這些問題的優(yōu)先順序做出合理的排列，訂出負(fù)責(zé)單位與進(jìn)度表，幾個(gè)月后，奇跡出現(xiàn)——竟然追上了進(jìn)度，完成一件令人振奮的任務(wù)。事后幾個(gè)主管對(duì)我說［這是他們上班以來(lái)，最值得紀(jì)念的日子］。

KJ法的應(yīng)用流程

原理：結(jié)合腦力激蕩、分類法、歸納法。

適用情況：?jiǎn)栴}復(fù)雜，起初情況混淆不清，牽涉部門眾多，檢討起來(lái)各說各話時(shí)特別適用。例如公司營(yíng)運(yùn)不善、供產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)、市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)敗退等。

優(yōu)點(diǎn)：解決問題過程可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開拓視野，突破部門藩籬，并獲得整體的觀點(diǎn)，有助于減輕內(nèi)部矛盾，并將精力集中于解決問題，而不是內(nèi)部耗損。

困難：需要較有經(jīng)驗(yàn)的主管引導(dǎo)，才能有效的促成坦誠(chéng)與開放的態(tài)度，并在分類與歸納過程，能形成合理的答案。

1.組織團(tuán)隊(duì)：將問題可能涉及的相關(guān)部門人員組織起來(lái)，少則可以是３－５人，多則數(shù)十人。意見特別強(qiáng)烈的人不能被摒除在外，平時(shí)不講話的人，只要工作相關(guān)便需邀請(qǐng)參加。

2.建立共識(shí)：運(yùn)用團(tuán)隊(duì)技巧，讓團(tuán)體成員降低壓力，建立整體共存共榮的一體感，避開針對(duì)個(gè)人與部門的攻擊，減輕防衛(wèi)性的心理狀態(tài)。研討會(huì)不要在公司里，封閉式效果更好，座位的安排不要依照組織位階，圍成圓圈或馬蹄型較佳。

3.定義挑戰(zhàn)：清楚提出挑戰(zhàn)，并指出期望的結(jié)果。例如∶公司已經(jīng)投入３億開發(fā)高新科技項(xiàng)目，至今尚無(wú)成果，我們的目標(biāo)是找出問題的關(guān)鍵，并決定是否繼續(xù)投入資金，如果要繼續(xù)投入，未來(lái)該如何控制本項(xiàng)目，并如何確保成果。

4.展開腦力激蕩：人數(shù)如果在１２人以下，可以集體操作，如果在１２人以上，最好分成幾個(gè)小組，每組約４－８人，將同部門的人，分散在不同的小組，以便能互相交流。此階段主要將所有問題現(xiàn)象詳細(xì)列出，并將問題寫在N次貼的貼紙上，每張貼紙只寫一個(gè)問題，時(shí)間約為３０－９０分鐘。如果問題太多，可以延長(zhǎng)時(shí)間，但中間需要休息。

5.匯集問題－腦力激蕩結(jié)束，集合各小組成員，由各小組輪流上臺(tái)發(fā)表腦力激蕩結(jié)果，并將N次貼一一貼在事先準(zhǔn)備好的大海報(bào)紙上，如果有相同點(diǎn)，便將該問題貼在一起，當(dāng)全部發(fā)表完后，所有可能的問題已經(jīng)全部呈現(xiàn)在大家眼前。一般問題會(huì)在數(shù)十個(gè)左右，特別復(fù)雜的情況可能多達(dá)幾百個(gè)。

6.分類整理－此時(shí)由主持人引導(dǎo)大家將問題分成幾個(gè)大類，分類完成后，經(jīng)過檢查一遍，便形成幾大類的問題了。

7.排出順序－將每一大類的問題，根據(jù)其嚴(yán)重性排列順序，如果問題甚多，可以分成A、B、C三組，A組是最重要的，B組是一般重要，C組是次要的。

8.責(zé)任劃分－將各類問題牽涉的部門，以矩陣圖的方式列出，并標(biāo)示出主要負(fù)責(zé)部門與參與解決部門。主要負(fù)責(zé)部門標(biāo)示◎參與部門標(biāo)示以○。

9.構(gòu)思方案－由主要負(fù)責(zé)部門帶頭，舉辦小型研討會(huì)，并提出建議方案，經(jīng)由決策小組同意后，形成決策，同時(shí)交付執(zhí)行。

10.效果確認(rèn)與跟進(jìn)－根據(jù)執(zhí)行計(jì)劃，定期與不定期的檢討成果與進(jìn)度，并做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與修正，直到問題解決完畢。

11.標(biāo)準(zhǔn)化－如果此問題將來(lái)還會(huì)遇到，必需將此次的經(jīng)驗(yàn)，變成標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并將相關(guān)的資料形成書面化，以利未來(lái)的參考，不僅能節(jié)省時(shí)間與成本，更能促成組織的學(xué)習(xí)能力，這也是未來(lái)組織的重要核心能力－知識(shí)管理的能力。如果公司有內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，應(yīng)該將此信息公布于網(wǎng)上，以便將此經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為全公司的技能。

其實(shí)問題并不可怕，可怕的是逃避問題的心理與互相攻擊而造成的防衛(wèi)，由于過去學(xué)校教育與組織的管理模式，都傾向扣分主意，意即犯錯(cuò)便扣分，扣分多了便淘汰，因此容易養(yǎng)成害怕面對(duì)問題的心理，形成推拖拉的習(xí)性，今天中國(guó)要面臨國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，亟需打破這種慣性，讓組織成員減少恐懼，增加勇氣與冒險(xiǎn)的精神，不僅可以活化組織，更能充分發(fā)揮人類的潛能。

當(dāng)一個(gè)人要出門，不會(huì)等到路上所有的燈號(hào)都變成綠燈才出發(fā)，同樣的，想要成功也不必等到?jīng)]有問題才行動(dòng)，問題總是隨時(shí)發(fā)生，網(wǎng)路時(shí)代，世界飛速改變，快速的行動(dòng)是成功的關(guān)鍵。期望讀者們鍛煉解決問題的能力，讓個(gè)人邁向成熟，讓組織提高向心力與競(jìng)爭(zhēng)力，并進(jìn)一步建立互信互賴的關(guān)系，讓更多的公司成為員工真心喜歡的園地。

來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)