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化解供應(yīng)鏈敏捷難題

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低成本和敏捷性是否可以兼得?如何在低成本的前提下實(shí)現(xiàn)敏捷性?

很多人認(rèn)為,在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,低成本仍然很重要,不能用高成本去實(shí)現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈。那么低成本和敏捷性是否可以兼得?如何在低成本的前提下實(shí)現(xiàn)敏捷性?

石代倫(復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授):低成本和敏捷性是供應(yīng)鏈目標(biāo)的兩個(gè)方面,這兩個(gè)目標(biāo)并不矛盾。

一提到低成本,很多人首先想到的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì),而一提到規(guī)模經(jīng)濟(jì)就會(huì)覺(jué)得是按照庫(kù)存生產(chǎn),而非按訂單生產(chǎn),從而覺(jué)得沒(méi)有敏捷性。

其實(shí)不然,這牽涉到供應(yīng)鏈中“推”和“拉”的關(guān)系。關(guān)鍵看“推”和“拉”的臨界點(diǎn)在哪。企業(yè)可以在產(chǎn)品最終完成前,大規(guī)模生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品公用的標(biāo)準(zhǔn)件,降低成本。在后面組裝階段采取按訂單組裝和增加其他配件,提高敏捷性。

王大勇(加拿大采購(gòu)管理協(xié)會(huì)中國(guó)首席顧問(wèn)):低成本與敏捷性可以說(shuō)是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。兩者很難兼得,但優(yōu)秀企業(yè)能夠在二者之間取得很好的平衡。

從歐美大多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐看,單一供應(yīng)商體系應(yīng)當(dāng)是實(shí)現(xiàn)這兩者之間平衡的最有效的做法,這需要企業(yè)之間存在高度信任并且緊密配合。但中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)體系普遍是多元的,奉行“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的哲學(xué)。(即使有愛(ài)立信手機(jī)由于為其提供芯片的飛利浦工廠(chǎng)著火而引發(fā)危機(jī)的反面例子,王大勇堅(jiān)持認(rèn)為從整體上看,單一供應(yīng)體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。

郭瑞杰(IBM大中華區(qū)業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)部副合伙人):端到端的供應(yīng)鏈成本、反應(yīng)速度、靈活性和敏捷性、產(chǎn)品和服務(wù)可靠性是相互影響的。一個(gè)好的供應(yīng)鏈策略必須能夠依據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的定位來(lái)策劃。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性,沒(méi)有經(jīng)過(guò)全方面的分析與考慮,可能會(huì)得不償失。

降低成本并提升敏捷性的做法有:非核心能力作業(yè)外包,與供應(yīng)商協(xié)作提升原物料品質(zhì),提升企業(yè)間的資訊透明度,優(yōu)化流程等。

企業(yè)要和供應(yīng)商達(dá)到協(xié)同,信息化工具是不可缺少的。

在敏捷供應(yīng)鏈中,信息系統(tǒng)又扮演一個(gè)怎樣的角色呢?

郭瑞杰:敏捷供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的信息集成和共享,信息系統(tǒng)是促成敏捷供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。技術(shù)的更新、提升與普及應(yīng)用相對(duì)提升了供應(yīng)鏈的敏捷性。比如:EDI(電子數(shù)據(jù)交換)、EFT(電子資金轉(zhuǎn)賬)、RFID等自動(dòng)識(shí)別技術(shù)為供應(yīng)鏈管理提供了更有效的技術(shù)支持,也使供應(yīng)鏈更為敏捷。

石代倫:不能為了引進(jìn)信息系統(tǒng)而引進(jìn)信息系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈中,如果沒(méi)有合理的運(yùn)用信息系統(tǒng),它只能是個(gè)沒(méi)有靈魂的擺設(shè)。信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中的運(yùn)用有三個(gè)層次:最底端的就是供應(yīng)鏈運(yùn)用于操作,其次是運(yùn)用于管理,最能發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的是站在戰(zhàn)略角度應(yīng)用和發(fā)展信息系統(tǒng)。沃爾瑪就圍繞其信息系統(tǒng)做戰(zhàn)略部署,把信息系統(tǒng)、人和組織以及戰(zhàn)略目標(biāo)三者很好地融合在一起。但我國(guó)目前大部分企業(yè)還停留在第一和第二個(gè)層面。

繆青(QAD中國(guó)區(qū)總經(jīng)理):以汽車(chē)行業(yè)為例,現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,廠(chǎng)家如果要保持市場(chǎng)占有率的話(huà),有一種方法就是降價(jià),那么就一定要在成本這一塊做工作。作為整車(chē)廠(chǎng)是不會(huì)獨(dú)自承擔(dān)這個(gè)壓力的,它會(huì)要求所有的供應(yīng)商與它分擔(dān),供應(yīng)商又會(huì)要求它的供應(yīng)商與其分擔(dān),這樣一級(jí)一級(jí)推下去。成本的一大塊來(lái)自于庫(kù)存,要降低庫(kù)存,供貨的透明度一定要大,供應(yīng)商一定要知道客戶(hù)生產(chǎn)的計(jì)劃、數(shù)量等詳細(xì)的信息。現(xiàn)在汽車(chē)制造的配套比以前要復(fù)雜很多,打個(gè)比方原來(lái)可能就是黑顏色的車(chē)?yán)锱浼t顏色的椅子,現(xiàn)在可能黑色車(chē)?yán)镆S色的椅子,而駕駛臺(tái)要紫色的等等,如何讓這些復(fù)雜的生產(chǎn)信息變得透明?只有充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用。

那么,如何從管理架構(gòu)和體制上保證供應(yīng)鏈的靈活性呢?

王大勇:基于供應(yīng)鏈的管理思想要求采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)內(nèi)部的三大塊業(yè)務(wù)要協(xié)同,這就要求采購(gòu)部門(mén)能夠融入到整個(gè)供應(yīng)鏈里面去。

以前采購(gòu)部門(mén)是自我封閉的——自己做供應(yīng)商評(píng)估,自己來(lái)談判,自己來(lái)設(shè)定成本。高效供應(yīng)鏈要求的是整體的快速響應(yīng),必然要求指標(biāo)一體化、管理主體一體化。那么研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、物流部門(mén)等都會(huì)對(duì)采購(gòu)部門(mén)提出要求。現(xiàn)代采購(gòu)已經(jīng)逐步形成了跨部門(mén)協(xié)同的趨勢(shì)。中國(guó)本土企業(yè)目前對(duì)供應(yīng)商的管理還是很弱的,而且主要是由采購(gòu)部門(mén)來(lái)主導(dǎo),包括評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)等。采購(gòu)部門(mén)有能力設(shè)計(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等一系列專(zhuān)業(yè)化的指標(biāo)嗎?一般來(lái)說(shuō),采購(gòu)部門(mén)不可能做得很好。而且從中國(guó)的現(xiàn)實(shí)來(lái)看,采購(gòu)人員大多沒(méi)有受過(guò)系統(tǒng)的訓(xùn)練,他們的管理方法完全構(gòu)建在經(jīng)驗(yàn)的層面上。從理想的狀態(tài)來(lái)看,對(duì)供應(yīng)商的管理應(yīng)當(dāng)跨部門(mén)來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)并且參與評(píng)估。不僅在供應(yīng)商進(jìn)入的時(shí)候要評(píng)估,在合作的過(guò)程中也要評(píng)估。

在具體的方法上,一是可以在管理的組織結(jié)構(gòu)上做變化。比如原來(lái)是一個(gè)CEO下面掛著四個(gè)副總裁,分別負(fù)責(zé)不同的職能部門(mén)?，F(xiàn)在有一些企業(yè)出現(xiàn)了變化,他們把整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行分成兩大塊,一塊基于直接的價(jià)值創(chuàng)造,一塊基于支持和服務(wù)。前一塊由一個(gè)獨(dú)立的主體來(lái)控制,而不再像以前分得那么細(xì)了。這個(gè)人或者這個(gè)部門(mén)既負(fù)責(zé)生產(chǎn)、也負(fù)責(zé)銷(xiāo)售、也負(fù)責(zé)采購(gòu)。

二是績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)要跟著轉(zhuǎn)變——以前是采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售單獨(dú)評(píng)估,現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估一體化,就評(píng)估負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)的這個(gè)部門(mén)或人。

三是對(duì)商業(yè)流程做規(guī)劃和完善。很多企業(yè)的流程整體性很弱,到了一個(gè)部門(mén)就中斷了,另一個(gè)部門(mén)要重新起頭。流程要對(duì)接才能成為一個(gè)整體。

優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理者應(yīng)當(dāng)具備什么樣的素質(zhì)?

王大勇:正因?yàn)楣?yīng)鏈需要各部門(mén)協(xié)同,所以?xún)?yōu)秀的供應(yīng)鏈管理者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“通才”,他不僅要懂采購(gòu),還要懂銷(xiāo)售,還要懂生產(chǎn),并且要懂信息化。

郭瑞杰:一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)必須掌握供應(yīng)鏈管理(包括采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、國(guó)際及國(guó)內(nèi)客戶(hù)服務(wù)、庫(kù)存管理、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及流程設(shè)計(jì)等)、現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)貿(mào)易、運(yùn)輸與物流的理論和實(shí)戰(zhàn)技能,并有宏觀(guān)掌控與領(lǐng)導(dǎo)能力、分析、決策、溝通能力等綜合素質(zhì)。在走向國(guó)際化的企業(yè)里,語(yǔ)言能力也顯得更為重要。

石代倫:優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理者必須有全局的眼光,能說(shuō)服不同部門(mén)和人做正確的事,能做好計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等各個(gè)方面,同時(shí)保證利益分配的合理以保持各方持久參與的積極性。

 

 

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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