追問石家莊OA信息化（高麗華）

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一個“關(guān)于人的故事”
 
對“知識”進(jìn)行“管理”自然離不開IT技術(shù)，如數(shù)據(jù)庫技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等等，人們見到的有關(guān)“知識管理”的各種解決方案，也都是軟件公司推出來的。但是專門研究知識管理的清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長助理毛波、專司知識管理推廣的北京易地平方信息技術(shù)公司總裁王振強(qiáng)接受采訪時卻都告訴筆者：“知識管理是關(guān)于人的故事，而不是關(guān)于IT的故事”。

毛波堅決反對在知識管理和IT系統(tǒng)之間劃等號，因為單靠技術(shù)手段是管理不了知識的。知識管理說到底是管理者的事情，對于企業(yè)來說就是企業(yè)家的事情，為此需要企業(yè)家具備與知識經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的水平和理念，“如果一個企業(yè)管理者的理念還停留在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)階段，我絕對不與他談知識管理……”

王振強(qiáng)雖然對毛波這一“鋼性立場”持保留態(tài)度——他稱毛波是“學(xué)院派”，做事追求完美，而自己是“做企業(yè)的”，不能眼睜睜看著市場訂單流失——但也同樣認(rèn)為知識管理不能僅僅指望技術(shù)，作為管理者的“人”的觀念更為根本。為此王給自己準(zhǔn)備了一個折衷方案：遇到觀念不成熟的客戶既不輕易“拒絕”，也不輕易與他談知識管理，而是“先找一個他能接受的切入口”，譬如對方感興趣又容易聽得懂的“競爭情報”，漸次深化，走“曲線推廣”知識管理之路?？磥?，王振強(qiáng)在這里還給自己攬了個知識管理啟蒙人的角色。

“學(xué)院派”和“公司派”不僅在對知識管理本質(zhì)的看法上殊途同歸，還一致認(rèn)為知識管理既然是“人的故事”，那就避不開理念、文化、背景這些東西，而“改變這些東西遠(yuǎn)比技術(shù)推廣來得難”，所以毛波才會拒絕與那些“傳統(tǒng)老總”談經(jīng)論道，王振強(qiáng)也不得不“曲線救國”。
 
把知識“法典化”
 
王振強(qiáng)把知識分為“顯性”與“隱性”兩種存在形態(tài)，顯性知識指格式化、文本化了的知識，它的傳播比較容易，而隱性知識存在于個人的腦子里，它可以表現(xiàn)為一種智慧、經(jīng)驗甚至感覺，傳播難度大。研究表明，當(dāng)今隱性知識對企業(yè)的競爭力影響更大，因為當(dāng)信息以電子速度在世界范圍內(nèi)傳播時，文本化了的東西唾手可得，企業(yè)經(jīng)營幾乎沒有秘密可言，惟一的優(yōu)勢是你得有比競爭對手更高的“智商”，更快的學(xué)習(xí)能力，而后者主要關(guān)乎隱性知識，以及隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化，“轉(zhuǎn)化”問題做不好，不僅那些關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的智慧和經(jīng)驗無法成為共享性知識并轉(zhuǎn)化為組織行為，還會隨著人力資源的流失而流失。

知識管理有助于解決這個問題。譬如前幾年有些軟件公司的老工程師“很?！保芭！钡脑驘o非是他比別人多知道幾個“類”而已，“那么好，我們利用知識管理工具把所有的‘類’做成一個‘庫’，使它變?yōu)槿菀讉鞑サ娘@性知識，新員工來了一看這個庫就能迅速縮短與老員工的距離，那些老員工也就‘?！黄饋砹恕?。 在這個意義上，有人把知識管理形容為提高企業(yè)“智商”的管理。

但隱性知識向顯性的轉(zhuǎn)化不是件簡單的事情。其一，它需要進(jìn)行復(fù)雜細(xì)致的分析、歸納、抽象，并在此基礎(chǔ)上把隱性知識“符號化”或“顯性化”，以此影響和提高他人或組織。其二，也是更重要的，是企業(yè)要能夠把“符號化”或“顯性化”了的隱性知識“法典化”，即變?yōu)楸唤M織認(rèn)可、倡導(dǎo)和實(shí)施的東西，這種“法典化”可以保證知識在組織得到有效的應(yīng)用和廣泛傳播。如果把“顯性化”過程稱為知識的“外化”，“法典化”過程則可稱作知識的“內(nèi)化”。知識傳播與共享需要“外化與內(nèi)化”的互動，正是在這個互動過程中，“人的故事”被一次次地演繹著。北京怡江公司總經(jīng)理沈江因此而稱知識管理的IT工具“只是提供了一桿槍，板機(jī)還要靠人去扣動”。

高建華肯放棄在美國的優(yōu)厚待遇回到中國惠普出任CKO（專司知識管理的首席知識官），是因為他的知識管理思路得到了中國惠普總裁孫振耀的嘗識。而孫振耀面對高建華的知識管理思路，也意識到“一個可以實(shí)現(xiàn)自己平日無暇顧及卻異常重要的工作的人選就在眼前”。有了這種相同的思想基礎(chǔ)和價值觀，CEO與CKO的配合怎能不默契？難怪有人總結(jié)：知識管理“最幸運(yùn)的事是碰上好領(lǐng)導(dǎo)，最痛苦的事是遭遇差上司”。
 
捉住“知識幽靈”
 
王振強(qiáng)稱CKO是個“捉鬼者”，因為個體頭腦中的“知識”、“智慧”異?；钴S且捉摸不定，如同幽靈般存在于你的企業(yè)之中，穿梭于各個辦公桌間，首席知識官的任務(wù)就是要把這些“知識幽靈”捉住加以梳理。這項被稱為“知識管理”的工作可分為四個層次：知識采集、知識挖掘、知識利用、知識創(chuàng)造。前兩個層次對IT系統(tǒng)這個工具的依賴性很強(qiáng)，后兩個層次則更多地依賴企業(yè)管理和企業(yè)文化，其中知識創(chuàng)造是最難也最重要的一個層次，一個企業(yè)的生命力就在于始終保持著創(chuàng)新的能力和激情。

相應(yīng)地，“知識框架”也有四個等級——數(shù)據(jù)、信息、知識與智慧。數(shù)據(jù)是原始函數(shù)；信息是可以對比并有相關(guān)資料的數(shù)據(jù)；知識是可用于指導(dǎo)行動的信息，智慧是為達(dá)到特定目標(biāo)而運(yùn)用知識的能力。毛波認(rèn)為，數(shù)據(jù)、信息到處都有，知識通過學(xué)習(xí)也可以得到，最難得到的是智慧：“現(xiàn)在有很多手段可以把信息變?yōu)橹R，惟一做不到就是變?yōu)橹腔邸?。智慧是?chuàng)新所必須的前提條件。

如何最大限度地激勵員工發(fā)揮自己的聰明才智，也是知識管理需要研究的話題。王振強(qiáng)認(rèn)為有一個辦法“很靈”，就是把知識當(dāng)作資產(chǎn)來經(jīng)營?！都~約時報》曾評論說：微軟公司惟一的資產(chǎn)是員工的想象力，微軟公司的員工也對此表示認(rèn)同，他們認(rèn)為自己最終最大的安全保障是頭腦，而非房地產(chǎn)這樣的固定資產(chǎn)。在知識經(jīng)濟(jì)大背景下，一個企業(yè)如果業(yè)務(wù)骨干流失了或者身在曹營心在漢，這個企業(yè)也就沒多少值錢的資產(chǎn)了。
既然作為系統(tǒng)工程的知識管理如此龐大而復(fù)雜，是否應(yīng)當(dāng)選擇“退而結(jié)網(wǎng)”，待各種條件具備了才能上馬呢？毛波和王振強(qiáng)認(rèn)為不行。理由是國際競爭的洪水已經(jīng)逼來，可能還沒等你結(jié)好網(wǎng)，你已經(jīng)被洪水淹死了。所以，當(dāng)務(wù)之急是“進(jìn)而結(jié)網(wǎng)”，“找一個切入口先做起來”。