大型集團公司OA辦公系統(tǒng)平臺建設實施計劃

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大型集團公司OA辦公系統(tǒng)平臺建設實施計劃

5.3.2.項目第一期：平臺建設階段

第一期工作時間：2013年10月-2014年1月
第一期工作內容：
（1）實現(xiàn)公文流轉、個人辦公、資源管理（包括但不限于會議室管理、車輛管理、辦公用品管理、印章管理及外部資源管理）、集體生活等行政辦公方面的功能。
（2）實現(xiàn)文檔管理的基礎功能，包括但不限于文檔分類管理、文檔的上傳、更新、瀏覽等功能。
（3）實現(xiàn)流程管理，包括但不限于人力資源類、行政辦公類、財務費用報銷類和項目協(xié)作類等流程。
（4）實現(xiàn)項目協(xié)作管理。
（5）實現(xiàn)移動辦公功能。
（6）實現(xiàn)與郵件系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)等集成。
（7）實現(xiàn)有限總部門戶、國際公司門戶和高層個人門戶建設。
第一期系統(tǒng)覆蓋范圍：

• 有限總部、國際公司完全使用新的OA平臺
• 深圳、上海、天津、湛江分公司和研究總院利用新OA平臺進行收文管理

考慮到新的平臺采用一個平臺的集中式部署方式，那么必須由上至下進行推進，首先要考慮的是有限總部，而對于總部目前在Lotus Domino實現(xiàn)的OA功能要進行分析，使用良好的部分遷移到新的平臺，使用不足的部分重新進行流程梳理然后在新平臺上實現(xiàn)。
在第一期的建設中，至少有一個分子公司作為試點，考慮到各個分子公司的信息化現(xiàn)狀，由于國際公司目前的信息化建設未包含OA，所以建議試點單位為國際公司。另外對于有限總部和分子公司的收發(fā)文體系，建議也在第一期遷移到新的OA平臺，對于其他五個分子公司的核心人員開放工作接口。具體部署策略如下：
（1）有限總部建設OA平臺時，覆蓋范圍為有限總部，優(yōu)先滿足有限總部的業(yè)務需求。
（2）有限總部所有人員有使用OA的權限。
（3）有限總部OA開放權限給予分子公司核心人員，主要包括高管、中層、與總部職能部門的工作接口人等。有限總部OA平臺的信息或公文需要下達給分子公司時，系統(tǒng)自動發(fā)送短信給信息或公文接收人（即分子公司的擁有總部OA賬號的核心人員），接收人在收到短信后去有限總部OA平臺查閱信息或下載相關文件至所在分子公司的OA上，完成處理后再將信息反饋給有限總部。
第一期工作需要關注以下事項：

• 重點：公文流轉、文檔管理、工作流
• 難點：公文流轉過程中，公文電子化審批、下發(fā)與紙質版并行，如何打消管理人員的疑慮和改變用戶的習慣。
• 解釋：（1）電子工作流不但不影響書面作業(yè)的工作流流轉，還是相互配套、同步流轉的方式，電子流運轉是輔助手段；通常企業(yè)都是兩者并存，某些流轉環(huán)節(jié)是需要看紙質的內容，某些流轉環(huán)節(jié)是不需要看紙質的內容。（2）需注意部分機密公文有“不上網(wǎng)”的要求。
• 建議：（1）公司日常經營類公文在系統(tǒng)上線后強制使用電子流流轉；（2）通過培訓、宣傳等多種手段，打消用戶疑慮，改變用戶習慣。
• 資源配合：辦公室專人負責，參與公文流轉實現(xiàn)的全過程，并制定公文上傳下達制度的OA使用補充說明文件；在項目實施的詳細需求報告交付、UAT測試、上線推行等三個關鍵節(jié)點，召集主要職能部門接口人、有限總部/分子公司接口人參與項目。

 

5.3.2.項目第二期：平臺遷移階段

第二期工作時間：2014年3月-2014年8月
第二期工作內容：
（1）個人辦公、資源管理（包括但不限于會議室管理、車輛管理、辦公用品管理、印章管理及外部資源管理）、集體生活等行政辦公方面的功能。
（2）實現(xiàn)文檔管理的基礎功能，包括但不限于文檔分類管理、文檔的上傳、更新、瀏覽等功能。
（3）實現(xiàn)流程管理，包括但不限于人力資源類、行政辦公類、財務費用報銷類和項目協(xié)作類等流程。
（4）實現(xiàn)項目協(xié)作管理。
（5）實現(xiàn)移動辦公功能。
（6）實現(xiàn)與郵件系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)等集成。
（7）實現(xiàn)分子公司門戶建設。
第二期系統(tǒng)覆蓋范圍：

• 深圳、上海、天津、湛江分公司和研究總院完全使用新的OA平臺

第二期主要覆蓋的五個分子公司，都是目前在Lotus Domino實現(xiàn)了部分OA功能，要對已有功能進行分析，使用良好的部分遷移到新的平臺，使用不足的部分重新進行流程梳理然后在新平臺上實現(xiàn)。
第二期工作需要關注以下事項：

• 重點：現(xiàn)有平臺功能的平穩(wěn)遷移
• 難點：如何在新的平臺上，打消管理用戶的疑慮和改變用戶的習慣。
• 解釋：新的平臺上遷移的原業(yè)務功能，在結果上雖然可以完全滿足業(yè)務需求，但是由于平臺的差別，在操作習慣或查詢習慣上肯定或多或少會有些差異。
• 建議：（1）在現(xiàn)狀調研的時候更加關注用戶在目前平臺上的喜好，并能從目前用戶不滿意的部分做一些工作；（2）通過培訓、宣傳等多種手段，打消用戶疑慮，改變用戶習慣。
• 資源配合：分子公司信息部門OA管理員以及分子公司各相關部門負責人或業(yè)務骨干。

 

5.3.4.項目第三期：深化推廣階段

第三期工作時間：2014年10月-2015年9月
第三期工作內容：
（1）建設企業(yè)內部門戶，并利用門戶進行信息整合的集中展示，與集團總部的商業(yè)智能（BI）系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、競爭情報系統(tǒng)、審計系統(tǒng)等其它應用系統(tǒng)進行全面整合，實現(xiàn)決策分析信息、人力資源信息、審計信息、行業(yè)競爭情報信息的集中訪問和展示。
（2）為用戶提供統(tǒng)一的訪問界面和實現(xiàn)多套應用系統(tǒng)之間的單點登陸。
（3）實現(xiàn)信息和文檔的多維、跨庫搜索等。
（5）實現(xiàn)知識管理的信息化支撐。
（6）實現(xiàn)與虛擬會議（視頻會議、電話會議）等多種媒介的集成。
（7）完善高層門戶建設。
第三期建設策略：
中海油有限公司的門戶建設是一個持續(xù)建設的過程，在項目一期和二期建設時優(yōu)先考慮實現(xiàn)外部門戶網(wǎng)站信息發(fā)布的審核和集團總部高層門戶的建設，其次再考慮總部各職能部門的門戶建設及門戶與總部其他系統(tǒng)的鏈接，最后考慮實現(xiàn)各分子公司及部門的門戶，即實現(xiàn)各分子公司經營信息在門戶上的自動發(fā)布。另外還要考慮知識管理的應用。
第三期工作需要關注以下事項：

• 重點一：（1）建設成為全集團的門戶；（2）與有限總部其他信息系統(tǒng)的集成。
• 重點二：（1）知識分類體系的搭建：中海油有限公司的知識內容龐雜，且分散在不同部門、不同員工的電腦中，查找起來非常不便。面對海量的知識文檔，用戶如何才能快速地定位、檢索到這些內容呢？必須以合理有效的目錄體系分類知識文檔，提供便捷的查找方式。（2）知識文檔屬性的梳理：文檔屬性是為了查找文檔方便，而設置的文檔標簽，用來標識文檔的某些特性，以利于通過這些標簽方便快捷地查找文檔。企業(yè)可以通過不同維度的分類方式把文檔按照多個維度來進行分類，需要查找時可以通過一個標簽，把所有帶有這個標簽的文檔查找出來。如某個文檔要跟哪個組織結構、哪個項目階段、哪個外部機構、哪個時間、屬于什么文檔類別等相關。（3）知識權限體系的梳理：當所有的知識已經放在系統(tǒng)上統(tǒng)一管理起來后，在企業(yè)對文檔充分共享、核心知識和文化不流失的同時，要確保這些知識的安全性，就必須對企業(yè)的知識權限體系進行梳理，讓不該看到某文檔的員工一定看不到這個文檔。（4）知識管理工具的應用：對于企業(yè)不同類型的知識，需要利用不同的管理工具來進行管理。如為了方便新員工快速了解企業(yè)，可以利用"新員工知識地圖"梳理新員工需要學習和了解的知識。
• 難點：如何促進有限總部/分子公司使用門戶，使門戶成為傳播企業(yè)文化、品牌的工具；
• 應對建議：設置靈活的方式，例如手機、郵件提醒、信息推送等，促使用戶及時獲取門戶信息。
• 難點：如何滿足門戶的個性化化要求
• 應對建議：門戶應能滿足個性化定制服務，提供門戶個性化和頁面定制功能，支持用戶使用基于瀏覽器的操作界面來進行界面的個性化操作，定制內容和外觀以及頁面的布局，提供創(chuàng)建定制導航模型的能力，包括如下功能：多級導航、定制主題和外表、定制導航/導航樹、定制頁面的排列。
• 難點：對知識管理的認知度和重視程度
• 建議：由辦公室或人力資源部專門成立知識管理項目小組，全面推進知識管理工作。
• 資源配合：有限總部/分子公司有專人兼職負責，參與全集團門戶建設的過程。領導層面時刻強調知識管理的主要性，并鼓勵大家共享，使"共享"成為企業(yè)文化的一部分；部門主管層面落實知識管理。推進知識管理制度，用好學習型員工；自己以身作則，帶領部門員工共享知識；信任員工的專業(yè)知識，讓員工樂在工作，盡心盡力貢獻工作經驗。員工認同集團的"共享"文化，積極主動地貢獻自己的知識。
• 前提條件：總部系統(tǒng)建設完后后方能開展與門戶的集成。在知識管理建設階段：
• （1）知識管理理念的宣導。集團內部不同部門和團隊，可能對于知識管理的理解、看法都不同。有些部門對此感到恐懼，擔心部門利益受損。這與大家對知識管理的認識程度差異密切相關。企業(yè)必須考慮如何讓知識管理在企業(yè)內部達成共識，讓所有人理解知識管理對于他們的意義和價值。
• （1）總結集團成功的核心要素，判斷知識管理的支撐點。企業(yè)的知識是海量，哪些知識是需要共享的，需要在前期就進行梳理。知識只有在復用的過程中才會創(chuàng)造價值，若梳理的知識為非核心知識，則知識管理無助于企業(yè)業(yè)務和管理活動的順利開展，能為其他人所用，將導致企業(yè)員工對知識管理的不信任感增強。
• （1）知識管理組織的搭建。知識管理工作是一個長期的工作，不是上一個知識管理系統(tǒng)就能解決企業(yè)的知識管理問題，必須要有專門的知識管理組織來推進知識管理工作。負責對知識的獲取、存儲、共享，轉換過程進行指導和管理，并發(fā)布知識管理的制度和流程，包括如何進行知識的采集，上傳知識到系統(tǒng)時有哪些要求，對知識共享程度高的人如何激勵等等。經研究發(fā)現(xiàn)，知識管理是有閾值效應的，系統(tǒng)里的知識必須達到一定的閾值，才能吸引更多員工的知識共享和知識應用，因此在系統(tǒng)的應用前期，一定要有專門的組織和人員來監(jiān)督員工對系統(tǒng)的知識貢獻程度。
• （1）知識管理制度的形成。如果只是技術上對知識管理進行支撐，而沒有通過制度來保證企業(yè)知識管理活動的進行，進而塑造新的企業(yè)文化，那企業(yè)知識管理活動就存在失敗的風險。知識管理項目的最終用戶是全體員工，讓如此眾多的最終用戶改變日常的工作習慣是一件工作很大而且困難的事情。如何讓員工能夠在工作中自覺地使用知識管理系統(tǒng)來貢獻和共享知識呢？除了系統(tǒng)使用方便、簡單、有效，并且能夠滿足公司業(yè)務在知識管理方面的要求等技術因素之外，更為重要的是建立一套嚴格的管理制度進行保證。
• （1）知識共享文化氛圍的形成、阿吉里斯的學習型組織理論中，組織內存在“習慣性防衛(wèi)”，其出發(fā)點是保護自己、使自己立于不敗之地。因為懼怕暴露自身缺點、共享會使自己喪失競爭優(yōu)勢。要突破“習慣性防衛(wèi)”，必須從改進組織成員的行為模式入手，鼓勵分享所有相關的資料，在采取一項行動的時候解釋意圖和理由，要求所有參與者可以共同分享設計與執(zhí)行的權力，鼓勵彼此暴露出與對方相沖突的觀點，最終形成相互信任、公開想法、鼓勵不同意見的組織文化氛圍。因此，領導一定要重視知識共享文化氛圍的形成，鼓勵大家共享知識的自己，創(chuàng)造良好學習環(huán)境，尊重專業(yè)人士，分享所得，獎勵與鼓勵員工創(chuàng)新工作，讓員工能發(fā)揮最大潛能極限。