南車集團(tuán)CFO們的IT心經(jīng)

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在南車集團(tuán)總會(huì)計(jì)師詹艷景和財(cái)務(wù)部副部長劉江的心目中，理想當(dāng)中的集團(tuán)財(cái)務(wù)在上線后，界面應(yīng)該簡單得象股票分析軟件,任何一個(gè)大集團(tuán)的相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)都能實(shí)時(shí)在同一個(gè)頁面上,一眼看出幾十個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)所出現(xiàn)的異常情況；對情況異常的企業(yè)進(jìn)行一級一級的點(diǎn)擊，就能看到在相應(yīng)的級別中，具體是哪些指標(biāo)在亮紅燈。

“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是軟件專家和計(jì)算機(jī)專家，你應(yīng)該把他當(dāng)作一個(gè)股民，編出來的軟件誰都能看懂?！?總會(huì)計(jì)師詹艷景說，“一個(gè)軟件，能讓領(lǐng)導(dǎo)很容易操作，一層一層地看下去，對企業(yè)狀況能隨時(shí)了于指掌，就是一個(gè)成功的軟件?！?/FONT>

南車集團(tuán)是鐵道部工業(yè)局所演變的中車公司進(jìn)行南北拆分而成，下屬26個(gè)二級子企業(yè)，2005年末集團(tuán)總資產(chǎn)291億元人民幣,年銷售收入超過了215元人民幣。在以前，南車集團(tuán)帶有比較重的行政性管理公司的色彩，下屬的工廠是非常獨(dú)立和牢固的；而現(xiàn)在則定位為市場導(dǎo)向的集團(tuán)公司，集團(tuán)總部要想提高對集團(tuán)的控制能力和對集團(tuán)資源的配置能力，在重大決策和戰(zhàn)略上發(fā)揮越來越大的智能，就不得不通過搭建信息化平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)管理功能。

從“財(cái)務(wù)管理信息化”起步

從集團(tuán)層面上去做管理信息化，南車集團(tuán)從2003年才開始，但進(jìn)展得比較順利。目前，100%的企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理信息化，而集團(tuán)總部也能夠通過信息化平臺(tái)摸清楚下屬企業(yè)的所有財(cái)務(wù)狀況，精確到所有帳套；80%的企業(yè)都完成了財(cái)務(wù)物流一體化，甚至做到了一料一差。

詹艷景和劉江都認(rèn)為，當(dāng)初將財(cái)務(wù)管理信息化作為集團(tuán)管理信息化的一個(gè)突破口是一個(gè)非常明智的選擇。

“當(dāng)時(shí)，我理解企業(yè)信息化分兩個(gè)層面，一是技術(shù)信息化，通過PDM來集成；二是管理信息化，包括財(cái)務(wù)、物流、物資、生產(chǎn)等。如果從生產(chǎn)入手，面很廣很泛，卻很難見效。從財(cái)務(wù)入手則相對要容易得多?！?劉江說。

一方面，對于制造企業(yè)來說，提高效益最重要的是降低成本。成本的關(guān)鍵是在于控制，尤其是財(cái)務(wù)控制，必須通過在財(cái)務(wù)上的精細(xì)化來管理和精細(xì)化核算來挖掘控制成本潛力。

另一方面，任何商業(yè)企業(yè)管理的最核心的部分是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)貫徹到企業(yè)生產(chǎn)于經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)的主線，幾乎所有業(yè)務(wù)部門的信息都同財(cái)務(wù)有關(guān)。

2003年，劉江成為了南車集團(tuán)管理信息化起步項(xiàng)目的重要負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)考慮要做的事情是，下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)必須統(tǒng)一到同一個(gè)信息化平臺(tái)之上。

作為一家有超過百年歷史淵源的大型集團(tuán)企業(yè)，屬下有眾多的二級企業(yè)，二級企業(yè)屬下又有眾多的三級企業(yè)甚至四級企業(yè)，各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況和信息化建設(shè)水平并不一致，統(tǒng)一財(cái)務(wù)平臺(tái)說起來容易，做起來難。

其一是經(jīng)營得好的企業(yè)忙業(yè)務(wù)都忙不過來，對于借助信息化手段來提升管理需求并不是那么迫切，同時(shí)，它們覺得自己很好了，有的企業(yè)擔(dān)心集團(tuán)資源配置會(huì)把利潤和利益進(jìn)行均分與平衡；對于效益不好的企業(yè)，它們考慮最多的是企業(yè)和職工的生存問題，不會(huì)有太多的財(cái)力去投資信息化。

其二是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)尤其是制造企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相當(dāng)龐大，因?yàn)闋可娴皆喜少?、供?yīng)銷售等。要把所有的帳套摸清，再實(shí)施連接，工作量相當(dāng)大，在南車集團(tuán)，有的企業(yè)的帳套甚至多達(dá)十幾個(gè)。“再加上每個(gè)財(cái)務(wù)人員本身所承擔(dān)的財(cái)務(wù)工作就已經(jīng)相當(dāng)繁忙。” 劉江說，“不可能放下手中的工作，來專門為信息化工作服務(wù)。”

南車集團(tuán)下屬的企業(yè)大部分在南方，只有極少數(shù)幾家企業(yè)財(cái)務(wù)部門使用的軟件不是金蝶的。在2003年前后，金蝶已經(jīng)將其構(gòu)建ERP軟件的平臺(tái)EAS推向前臺(tái)，并且有了一些成功的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。將金蝶應(yīng)用軟件上的數(shù)據(jù)導(dǎo)入到金蝶的平臺(tái)上去是一件順理成章的事情，也是最為便利的事情。到2004年,南車集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)軟件的全部換成了金蝶。

財(cái)務(wù)軟件的統(tǒng)一，為南車集團(tuán)實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)打下了非常好的一個(gè)基礎(chǔ)。但要提高下屬企業(yè)信息化建設(shè)的積極性和爭取財(cái)務(wù)人員的積極配合工作，光喊口號是沒有任何意義的。“我們就從集團(tuán)層面自上而下進(jìn)行強(qiáng)推?！闭财G景說。

在一些企業(yè)推廣財(cái)務(wù)物流一體化的時(shí)候，通過召開現(xiàn)場會(huì)和封閉式培訓(xùn)的方式來進(jìn)行硬性推廣。2006年7月，南車集團(tuán)在貴陽召開了一個(gè)現(xiàn)場會(huì)，要求相關(guān)企業(yè)的所有財(cái)務(wù)人員到現(xiàn)場進(jìn)行三天培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員在參與培訓(xùn)后，必須合格才能走，不合格不行。

對于數(shù)據(jù)的集中，南車集團(tuán)現(xiàn)在正在做的是服務(wù)器連接工作，要求三級企業(yè)的服務(wù)器上的數(shù)據(jù)全部集中到二級企業(yè)，而二級企業(yè)的數(shù)據(jù)則需要導(dǎo)入集團(tuán)總部。2006年8月份,南車集團(tuán)要求下屬二級企業(yè)的50多位相關(guān)的財(cái)務(wù)人員攜帶自己的筆記本電腦，匯集到北京進(jìn)行模擬輸入。在學(xué)習(xí)完成后，財(cái)務(wù)人員將自己的數(shù)據(jù)進(jìn)行現(xiàn)場輸入，在核對無誤后，再離開。

“車廂”理論

“一個(gè)個(gè)企業(yè)或者一個(gè)個(gè)車間就像火車的一節(jié)節(jié)車廂，集團(tuán)總部先不管車廂內(nèi)部，而是先將機(jī)車車廂之間的鏈條管理起來。”劉江解釋說，“我們不需要很清楚地了解企業(yè)車間的每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但對車間與車間的財(cái)務(wù)交接要清楚明白?！眲⒔J(rèn)為，信息化不是一個(gè)技術(shù)工程，也不是一個(gè)計(jì)算機(jī)工程，而是一個(gè)管理工程。

早在3年前的信息化起步階段，南車集團(tuán)就確定了兩條原則：一是業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的原則；二是業(yè)務(wù)部門之間合作與督導(dǎo)的原則。也就是說，在信息部門搭建和規(guī)劃了信息化整體框架后，在信息化的不同階段由不同的業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)。

“在財(cái)務(wù)管理信息化時(shí)，是以我們?yōu)橹?，等推到生產(chǎn)部門時(shí)，就以生產(chǎn)部門為主。在涉及到各個(gè)部門之間的合作時(shí)，所有的工作則需要信息中心來協(xié)調(diào)?！眲⒔f。
在推廣財(cái)務(wù)物流一體化時(shí)，財(cái)務(wù)部門表現(xiàn)得非常強(qiáng)硬，要求所有的財(cái)務(wù)人員必須見到電子單據(jù)，才可以付款，從而斷掉手工鏈條；在推車間管理時(shí)，要求以物資的人為主導(dǎo)，車間的人來領(lǐng)料，沒有電子單據(jù)，無權(quán)發(fā)料。

其他部門的一些業(yè)務(wù)信息包括計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、定單等，除了和財(cái)務(wù)相關(guān)、要滿足財(cái)務(wù)需求外，還要滿足自己部門的業(yè)務(wù)需求；這些信息也是通過信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。因此，需要信息中心在其中起布局、規(guī)劃和統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。

“信息系統(tǒng)本身是否完美并不重要，重要的是通過信息化來實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)和決策層的意圖，最后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體利益最大化。” 詹艷景總結(jié)，南車集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化起步這三年比較順暢，得益于三個(gè)方面：

一是，不要太注意細(xì)節(jié)，過于追求完美，而是由簡入繁，先確定主線，再逐步切入進(jìn)去，才能降低實(shí)施和操作的難度。

二是，要堅(jiān)持集團(tuán)為主導(dǎo)，要堅(jiān)持一把手工程。

詹艷景說：“盡管集團(tuán)下屬不同的企業(yè)各有各的特點(diǎn)，如果各個(gè)企業(yè)各自為陣，各干各的，最后肯定不會(huì)成為一個(gè)系統(tǒng)?！币虼?，但從一開始，集團(tuán)就主導(dǎo)整個(gè)規(guī)劃到逐步實(shí)施的計(jì)劃，包括軟件的選擇，先上什么再上什么等。

堅(jiān)持“一把手工程”也是成功的關(guān)鍵性因素之一。在2003年,集團(tuán)就成立了以總經(jīng)理為一把手,總會(huì)計(jì)師為二把手的工作組;各個(gè)廠也成立以廠長為組長的信息化小組,從而保證從上到下推進(jìn)的力度和速度。

三是，先試點(diǎn)，后推廣，加強(qiáng)培訓(xùn)工作。

由于大面積地推廣信息化和日常經(jīng)營是有交叉的，為了保證成功，先在一些技術(shù)比較好，自己比較積極的單位做試點(diǎn)，成功之后起到示范效應(yīng)，再到集團(tuán)公司其他單位推廣。目前，已經(jīng)有36家單位通過了驗(yàn)收。

為了保證進(jìn)度，保證資源到位，包括錢和人，尤其是對人的培訓(xùn)工作，能保證實(shí)施后的運(yùn)行過程比較順利。

南車在集團(tuán)層面的整體信息化規(guī)劃涉及到了三大塊：包括OA、辦公自動(dòng)化，跨OA的管理信息化，設(shè)計(jì)制造信息化，是起點(diǎn)而不是終點(diǎn)。

觀點(diǎn)
南車集團(tuán)總會(huì)計(jì)師詹艷景：信息系統(tǒng)本身是否完美并不重要，重要的是通過信息化來實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)和決策層的意圖，最后實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體利益最大化。

南車集團(tuán)財(cái)務(wù)部副部長劉江：信息化不是一個(gè)技術(shù)工程，也不是一個(gè)計(jì)算機(jī)工程，而是一個(gè)管理工程。(ccw)