企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)模型讓CIO學(xué)會(huì)兩條腿走路

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IT戰(zhàn)略是近年來(lái)國(guó)內(nèi)外IT/IS領(lǐng)域中的一個(gè)熱門話題，許多企業(yè)也加大了IT/IS項(xiàng)目的投資力度，然而大量的實(shí)踐證明很多項(xiàng)目并未達(dá)到企業(yè)預(yù)期的效果和效益，其中最主要的原因之一就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和IT戰(zhàn)略之間缺乏有效的整合和匹配。而最要由Bates于1992年提出的“戰(zhàn)略匹配”思想為解決這一難題找到了一把“金鑰匙”，也使CIO和其他CXO們重新回到會(huì)議圓桌旁，而這一次他們對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略探討終于有了新的默契。

一、別只拿IT戰(zhàn)略當(dāng)“銀彈”

對(duì)于大量企業(yè)信息化項(xiàng)目失敗，以及信息技術(shù)投資沉淀于企業(yè)，國(guó)外有學(xué)者稱之為“銀彈思考”或“魔彈”,把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的難題比喻為民間傳說(shuō)中最為恐怖的人狼，的確十分形象，然而僅憑IT/IS項(xiàng)目就希望找到消滅它們的銀彈，更多時(shí)候只能是CIO們的一廂情愿。

他們的錯(cuò)誤在于過(guò)分相信投入技術(shù)就會(huì)魔幻般地產(chǎn)生利益，似乎企業(yè)通過(guò)購(gòu)買顧客化的商務(wù)方案、應(yīng)用軟件和其他能用的信息技術(shù)解決方案之后,利益就是隨之而來(lái)的事情。換句話說(shuō)他們孤立地考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略，信息技術(shù)與商業(yè)價(jià)值，而忽略兩者間的對(duì)應(yīng)。1997年M. 里恩·里斯庫(kù)(M.Lynne Markus) 和羅伯特·本杰明(Robert I.Benjamin)在“斯隆管理評(píng)論”上認(rèn)為,魔彈理論隱藏在大多數(shù)信息技術(shù)的主要特征之中,最終導(dǎo)致了在運(yùn)用新技術(shù)過(guò)程中難以令人接受的高失敗率。還有學(xué)者把這種錯(cuò)誤的理解細(xì)化為四方面表現(xiàn)：

1、缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的結(jié)合。有些CIO在制定IT戰(zhàn)略時(shí)，缺乏從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益高度的考慮,也未充分考慮IT/IS對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的影響,而往往扮演了“技術(shù)狂熱者”的角色。另外這種情況多見(jiàn)于IT/IS在企業(yè)中應(yīng)用的初期。

2、對(duì)IT戰(zhàn)略如何從企業(yè)利益中體現(xiàn)缺乏分析。有些CIO盡管意識(shí)到IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性,但對(duì)IT戰(zhàn)略在企業(yè)利益中的體現(xiàn)途徑不了解,因而無(wú)法判斷IT戰(zhàn)略的正確性和可操作性,IT戰(zhàn)略及其實(shí)施蛻化為IT/IS黑箱，同時(shí)也使IT投資的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大。

3、缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)。有些CIO不能根據(jù)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化對(duì)IT戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。這種對(duì)外界變化的反應(yīng)遲鈍，對(duì)企業(yè)來(lái)講如同一種慢性自殺可怕。

4、沒(méi)有根據(jù)企業(yè)需求對(duì)IT/IS進(jìn)行連續(xù)改進(jìn)。利用傳統(tǒng)的生命周期法或購(gòu)買可用的商業(yè)軟件，都只能對(duì)企業(yè)需求滿足一時(shí)卻難以滿足一世，無(wú)論是重頭再來(lái)還是二次開(kāi)發(fā)，根據(jù)企業(yè)需求仍需要IT/IS的持續(xù)改進(jìn)。

綜合以上四點(diǎn)，關(guān)鍵在于成功的IT戰(zhàn)略是運(yùn)用信息技術(shù)來(lái)支持或體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和企業(yè)計(jì)劃,使企業(yè)獲得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),或削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即需要企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的對(duì)應(yīng)。記住，千萬(wàn)別只拿IT戰(zhàn)略當(dāng)作“銀彈”。

二、SAM：讓CIO學(xué)會(huì)兩條腿走路

既然明確了戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的重要性，那么何謂“對(duì)應(yīng)”呢？國(guó)外學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了大量研究，其中以Henderson與Venkatraman提出的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)模型(Strategy Alignment Model，SAM)最具代表性。

首先，在總結(jié)前人的研究基礎(chǔ)上，Henderson指出戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)基本包括“內(nèi)容”和“過(guò)程”兩個(gè)方面。前者指IT戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中需要達(dá)到對(duì)應(yīng)的要素,如組織結(jié)構(gòu)、IS結(jié)構(gòu)、IT基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)戰(zhàn)略類型、管理模式、IT人員等；后者則是戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑,即企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與IT戰(zhàn)略的集成方式。例如戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法SST、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法BSP、關(guān)鍵因素法CSF、組合分析法PA、價(jià)值鏈分析方法VCA等。

然后，Henderson認(rèn)為各種戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的模型、方法事實(shí)上都是以權(quán)變思想為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)模型，即內(nèi)容和結(jié)構(gòu)必須在某種程度上相互適應(yīng)，這樣才是企業(yè)獲得良好績(jī)效的大前提。在此基礎(chǔ)上，他們提出的SAM模型得到學(xué)者們的廣泛認(rèn)可。那么，讓我們看看SAM是如何指導(dǎo)CIO，學(xué)會(huì)用企業(yè)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略“兩條腿”走路。

1、SAM的四大域及相互關(guān)系

SAM模型（如圖1）包含四個(gè)域:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、IS/IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程構(gòu)架和IS/IT基礎(chǔ)設(shè)施。

企業(yè)戰(zhàn)略是指一個(gè)公司對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的定位選擇問(wèn)題,包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)能力和管理機(jī)制三個(gè)方面。

IS/IT戰(zhàn)略是指企業(yè)在IT市場(chǎng)中的定位選擇,包括企業(yè)對(duì)IT技術(shù)的范圍、系統(tǒng)能力和管理機(jī)制方面的選擇。

組織流程構(gòu)架是指企業(yè)的內(nèi)部資源,它對(duì)企業(yè)所選擇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供有效的支持,體現(xiàn)資源整合戰(zhàn)略觀,包括管理基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)流程、管理技能三個(gè)方面。

IS/IT基礎(chǔ)設(shè)施包括信息系統(tǒng)構(gòu)架是根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)作和IT戰(zhàn)略來(lái)確定企業(yè)目前和未來(lái)的信息系統(tǒng)的應(yīng)用需求,包括軟硬件設(shè)施、通訊系統(tǒng)的構(gòu)架和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)據(jù)構(gòu)架三個(gè)方面。

圖1 戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)模型（SAM）

由此可知，傳統(tǒng)的思維方式可能恰好割裂圖1中左右兩半部分間的聯(lián)系，CEO和CIO之間似乎有著某種默契，在兩者間劃下一道看不見(jiàn)的界線而各司其責(zé)。對(duì)比之下，所謂戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)，即CIO不能只把目光停留在右上角的小方格內(nèi)，更重要的是考慮它與其他三者間的相互關(guān)系和影響。

2、利用SAM實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的方法和步驟

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的過(guò)程有四個(gè)階段：(1)評(píng)價(jià)當(dāng)前IT與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的對(duì)應(yīng)程度；(2)識(shí)別IT對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的潛在影響；(3)提出已實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的IT戰(zhàn)略的替代途徑；(4)重新制定IT戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上大致分為4個(gè)步驟：

識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。即識(shí)別企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；
判斷,選擇理論模型。即根據(jù)相關(guān)理論尋求解決問(wèn)題的途徑和理論模型。例如應(yīng)用上述傳統(tǒng)IT/IS戰(zhàn)略規(guī)劃方法及其它相關(guān)理論、模型；
提出解決問(wèn)題的方法途徑,制定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方案；
根據(jù)所用理論模型對(duì)提出的方案進(jìn)行定量測(cè)評(píng),選擇方案。
因此,CIO可以把戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)視為一項(xiàng)決策問(wèn)題，即在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正確認(rèn)識(shí)(主觀判斷)的基礎(chǔ)上,合理選擇和應(yīng)用相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)理論模型(推理),從而制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的IT戰(zhàn)略。

三、戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的成熟度評(píng)價(jià)

從上面的介紹可知，戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的過(guò)程是一個(gè)閉環(huán)過(guò)程，從對(duì)目前對(duì)應(yīng)程度的評(píng)價(jià)到調(diào)整后形成新的對(duì)應(yīng)，這也是與企業(yè)外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性相吻合的。然而，如何評(píng)價(jià)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的程度，即成熟度呢？IT與經(jīng)營(yíng)匹配的成熟度可以從五個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，分別是：

1、溝通、學(xué)習(xí)的文化氛圍

指IT和業(yè)務(wù)管理者對(duì)相互業(yè)務(wù)的理解，相互學(xué)習(xí)，相互信任和共享知識(shí)的企業(yè)文化氛圍等，是建立伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略融合的基礎(chǔ)。

2、IT價(jià)值、績(jī)效的評(píng)估機(jī)制

很多IT管理者缺乏向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理者展現(xiàn)IT應(yīng)用價(jià)值的意識(shí)和方法，沒(méi)有建立相應(yīng)的價(jià)值衡量，績(jī)效管理體系。試想，如果企業(yè)的管理層看不到投資回報(bào)，看到的只是低劣的應(yīng)用效果，如何有信心投入更多的資源，開(kāi)發(fā)更多的IT應(yīng)用。因此，建立價(jià)值、績(jī)效衡量基準(zhǔn)，系統(tǒng)的評(píng)估機(jī)制極其重要。

3、IT與經(jīng)營(yíng)的伙伴關(guān)系

IT管理者要懂得如何“誘導(dǎo)”業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理參與IT項(xiàng)目，因?yàn)橹挥兴麄儾徘宄约盒枰裁?，才能確認(rèn)IT帶來(lái)的價(jià)值。一方面要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人學(xué)會(huì)用IT的眼光來(lái)思考問(wèn)題，讓他們決定IT項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)，成為IT項(xiàng)目的參與者；另一方面，應(yīng)盡可能使包括CIO的IT管理者學(xué)會(huì)用業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)同業(yè)務(wù)部門溝通，在理解業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，幫助業(yè)務(wù)管理者采用信息技術(shù)創(chuàng)造商業(yè)機(jī)會(huì)。

4、IT體系架構(gòu)的成熟度

IT體系架構(gòu)可以理解為技術(shù)運(yùn)用的選擇，優(yōu)先級(jí)，相關(guān)制度等，整合軟件，硬件，網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)用和數(shù)據(jù)管理于一體。成熟度是指:IT應(yīng)用基礎(chǔ)架構(gòu)的適用性(多種應(yīng)用)，靈活性，可擴(kuò)展性，有效地選擇和運(yùn)用技術(shù)的能力，由客戶需求轉(zhuǎn)化為解決方案的程序，技術(shù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施等等。

5、管理者的成熟度

指人力資源因素，不僅僅包括如個(gè)人教育，能力評(píng)估，職業(yè)生涯發(fā)展等傳統(tǒng)的內(nèi)容，而且有更多的企業(yè)文化內(nèi)涵。如企業(yè)管理者適應(yīng)變化的商業(yè)環(huán)境，個(gè)人的創(chuàng)新意識(shí)和能力，企業(yè)和員工共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等方面。

結(jié)束語(yǔ)

對(duì)許多技術(shù)出身的CIO來(lái)講，領(lǐng)悟戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的思想和方法后再來(lái)思考IT戰(zhàn)略時(shí)，一定會(huì)有“一覽眾山小”之感，而對(duì)其他CXO們，這種思想同樣賦予他們統(tǒng)一的信念和分析問(wèn)題的思路。當(dāng)然，最大的收益者可能還是CIO，因?yàn)樵S多企業(yè)備受冷落的他們將不再孤掌難鳴。(amt)