如何規(guī)劃ITIL項(xiàng)目

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我們發(fā)現(xiàn)，每一項(xiàng)工程項(xiàng)目剛開始時(shí)似乎總是信誓旦旦，但不幸的是，不是每一個(gè)項(xiàng)目都能夠最終獲得完滿的成就。那么怎樣才能開始實(shí)施ITIL，然后維持其良好運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)展?fàn)顟B(tài) 和維持實(shí)施ITIL所必需的能量水平和關(guān)注程度呢？

這里引用莎士比亞的一句話，"期望乃痛苦之根源。"有戲劇性的是：雖然免不了觸壁，但當(dāng)你負(fù)責(zé)某項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，還是不得不設(shè)定各種目標(biāo)以促使其興旺發(fā)展。對(duì)不住這吟游 詩人了，我把他的這句話改成"不理性的期望乃痛苦之根源。"

我怎么知道哪些期望是合理的呢？

不管你是否有系統(tǒng)開發(fā)、工程管理、業(yè)務(wù)分析或其它的專業(yè)背景，都不可能沒聽說過設(shè)定期望的重要性。但如果真的每個(gè)人都知道了它的重要性，那又為什么不是每一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施 到最后都能與期望一致呢？可能更實(shí)際一點(diǎn)的問題是：怎樣才能設(shè)定合理的期望呢？

設(shè)定期望也就是設(shè)定合適的目標(biāo)和確定目的。這篇文章的目的，就是想說明和希望利益所涉各方應(yīng)確保目標(biāo)與項(xiàng)目實(shí)施保持一致。高度明確的目標(biāo)最有益，因其最容易衡量。顯然 ，項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)是由利益相關(guān)的參與者來設(shè)定，要是預(yù)期目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，他們所受打擊也最大。

為了使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)降至最低，首先要知道利益相關(guān)的參與者都有誰，并且保證每個(gè)投資者都參與進(jìn)來。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)利益相關(guān)的參與者無意參與，你有幾個(gè)選擇：說服他參與，征求 管理方的幫助把他弄到會(huì)議桌前，萬一不行，你只能在項(xiàng)目章程上作為危險(xiǎn)因素寫上他并不愿意參與。項(xiàng)目實(shí)施的不盡人意只能使利益相關(guān)的參與者感到沮喪，不管他們?cè)敢馀c否 。其次，應(yīng)該采取措施使在不確定情況下作出的決定越少越好。當(dāng)然了，你作出決定之前很少能夠?qū)?shí)際情況了如指掌，那么怎樣才能克服它呢？

怎樣開始項(xiàng)目？
很多項(xiàng)目的實(shí)施都有一個(gè)起始階段。這個(gè)階段要做的是：確定利益所涉各方，擬定項(xiàng)目章程大綱并規(guī)定目標(biāo)和目的，詳細(xì)描述資金來源和數(shù)量，羅列項(xiàng)目組人員、發(fā)起人，還應(yīng)包 含所涉重要事件和交付標(biāo)準(zhǔn)。

不幸的是，大多數(shù)項(xiàng)目是在起始階段之后，也就是在重要決定在項(xiàng)目章程大綱中定下來之后才開始對(duì)相關(guān)職員培訓(xùn)。而你想要的是在項(xiàng)目起始之前，再作出不可反悔的選擇之前培 訓(xùn)關(guān)鍵人員。起始階段期間，公司開始和銷售商溝通，購買用于實(shí)施ITIL方案的設(shè)備軟硬件。你若是想與賣主溝通時(shí)不處于下風(fēng)，就不得不事先提高內(nèi)部人員專業(yè)性，方法是利益 所涉人員和工作組成員參加學(xué)習(xí)ITIL基礎(chǔ)知識(shí)。

即使你不想與賣主大費(fèi)周折，早期的培訓(xùn)還能使你的工作組發(fā)展一個(gè)共享知識(shí)庫，以便于快速準(zhǔn)確地討論如何構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)框架。項(xiàng)目工作組的一個(gè)常見的哀嘆是："我們對(duì)過去不知 道的現(xiàn)在還是一無所知。"因此需要通過早期培訓(xùn)克服此弊端。

確定ITIL項(xiàng)目期望的四個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)

為了成功，任何項(xiàng)目的工作組必須設(shè)定和運(yùn)用期望--這方面ITIL項(xiàng)目并無它異。在ITIL項(xiàng)目中你需要掌控的最大期望也就是你能夠像管理其他項(xiàng)目一樣管理它。下面是四個(gè)不同 點(diǎn)，它們會(huì)在項(xiàng)目章程大綱制定會(huì)議期間做各種決定時(shí)起作用，還會(huì)貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生存周期中。

1、ITIL項(xiàng)目實(shí)施需要多年

據(jù)此，要看到你企業(yè)的ITIL項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)是在整體之外某階段起作用，這一點(diǎn)至關(guān)重要。據(jù)個(gè)例子來說，當(dāng)你執(zhí)行配置管理方案時(shí)，你會(huì)定義一個(gè)配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB）來儲(chǔ) 存所有配置項(xiàng)（CI）的信息。在單個(gè)項(xiàng)目循環(huán)周期中，應(yīng)該盡力首先配置最重要的類型的配置項(xiàng)。通過創(chuàng)建方案實(shí)施時(shí)間表來明確特定的配置項(xiàng)類型何時(shí)加入CMDB的做法會(huì)得到一 致同意。各個(gè)利益相關(guān)人員可能不喜歡在該列表上排最后，但他們還是會(huì)支持該項(xiàng)目，他們知道他們并沒有被忘記或忽略。記住這一點(diǎn)，共同的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)讓每個(gè)人都能平等協(xié)商。

2、管理ITIL的各個(gè)項(xiàng)目應(yīng)有程序規(guī)劃

大多數(shù)企圖實(shí)施ITIL的公司都能形成執(zhí)行各個(gè)項(xiàng)目的方法，但卻極少有機(jī)制來管理若干年內(nèi)的互相關(guān)聯(lián)的一組項(xiàng)目。 考慮到ITIL實(shí)施需要若干年而單個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間較短，可以成立一個(gè)成員組，這個(gè)成員組不以單個(gè)項(xiàng)目的存在時(shí)間為限--而是一個(gè)宏觀規(guī)劃的組。該組的職責(zé)在于保證整個(gè)計(jì) 劃安排的客觀連續(xù)性，以及仲裁平行運(yùn)行的項(xiàng)目間產(chǎn)生的沖突。

可以上面談到的CMDB的例子進(jìn)一步說明，可以注意到被如此描述的CMDB是一個(gè)精確的，保持最新的CI信息庫。而且該庫的存在并不虛無。它需要信息變更管理以維持?jǐn)?shù)據(jù)保持最新 狀態(tài)（項(xiàng)目１）。信息存儲(chǔ)完備后，就可以通過事件管理來改善服務(wù)調(diào)用應(yīng)答而使用了（項(xiàng)目２）。問題管理能把校對(duì)整理事件通知單以獲得問題通知單（即找出問題的根由）（ 項(xiàng)目３）。闡明研究CI之間的關(guān)系（項(xiàng)目４）來改善當(dāng)計(jì)劃做一些系統(tǒng)調(diào)整時(shí)各個(gè)部分相互影響的分析，不斷提升應(yīng)用程序可用性和減少不在計(jì)劃內(nèi)的停工期。這些都需要宏觀規(guī) 劃組來監(jiān)視。如果你還沒有這么一個(gè)組，那得趕快組建一個(gè)。

3、你是在構(gòu)建一個(gè)框架而非安裝一個(gè)產(chǎn)品

一般來說，產(chǎn)品安裝比起框架構(gòu)建要顯得簡單。大多數(shù)主要的軟件銷售商經(jīng)常抱怨他們的產(chǎn)品在多個(gè)公司安裝的過程。然而，當(dāng)準(zhǔn)備構(gòu)建ITIL框架時(shí)，你就會(huì)突然面臨決策問題， 即怎樣才能使現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)處理模型適應(yīng)欲構(gòu)建的ITIL項(xiàng)目。因?yàn)楝F(xiàn)存的處理過程包含于現(xiàn)存的應(yīng)用程序中，把這些程序有機(jī)的組合是一大挑戰(zhàn)。

不要期盼找到一個(gè)簡單的最佳解決方案。你不得不使用你培訓(xùn)所得的技能，權(quán)衡不同的處理方法，另外，基于ITIL的一些方案的自動(dòng)化需用到的許多工具有固有的局限性，你也不 得不同時(shí)作權(quán)衡，通過權(quán)衡做出明確的有機(jī)組合的方案。可能最重要的是，你需要促使利益所涉人員積極的作出各種決定。因?yàn)镮TIL不要求人們只以一種方式工作，但人們可能想 保留選擇權(quán)而遲遲不做出決定。如果你遇到的正是這種情況，提醒各相關(guān)人員每個(gè)項(xiàng)目只不過是整個(gè)征途上的一小步而已。在將來的某個(gè)階段你可以重審這個(gè)決定。

4、在工程進(jìn)行過程中你會(huì)損失資源

在項(xiàng)目審查會(huì)議上，能發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)最常見的假設(shè)（或不如說是危險(xiǎn)）是假設(shè)資金、時(shí)間和人員在項(xiàng)目結(jié)束前能保持連貫恒定。根據(jù)你單個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間，你可能能夠數(shù) 出從項(xiàng)目開始到結(jié)束都在的人員。然而，對(duì)于一個(gè)歷時(shí)幾年的ITIL工程，我懷疑每個(gè)人都能自始自終和你在一起。

你應(yīng)在工程中制定保障措施以管理人員的變換--對(duì)那些較高級(jí)的職員也得提防。有兩個(gè)緩和措施可以采?。旱谝?，確定候補(bǔ)人員，而且該候補(bǔ)人員是適合越多的項(xiàng)目越好。你無 需給與正式的職位，但要盡量使更多的人了解你的單個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵元素。很明顯，實(shí)時(shí)狀態(tài)的文件和狀況報(bào)告能幫上忙，但你應(yīng)避免只送單個(gè)人員去培訓(xùn)。如果根據(jù)預(yù)算只能培訓(xùn) 單個(gè)人員，應(yīng)該設(shè)法把培訓(xùn)知識(shí)傳遞到組內(nèi)成員之間。第二，做出培訓(xùn)計(jì)劃以使項(xiàng)目組新成員快速的進(jìn)入項(xiàng)目狀態(tài)。作為一個(gè)小組的新成員，但沒有制定好的措施使其快速跟上并 快速發(fā)揮作用，那狀況要多糟糕就有多糟糕。

ITIL工程的管理不同于其他項(xiàng)目的管理。你若遵照此文要點(diǎn)辦事，在結(jié)束的那一天，每個(gè)人的期望都會(huì)獲得圓滿的實(shí)現(xiàn)。(zdnet)