解析耐克的管理之道

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有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。

但那些將耐克視為企業(yè)杰出案例紛紛效尤的人們或許忘了，在1982年耐克曾經(jīng)經(jīng)歷過一個舉步維艱的階段，阿迪達斯、匡威、銳步強敵環(huán)伺，銷售額大幅下滑，在很多人眼里，耐克只是一家“挫敗的、內(nèi)部士氣低落的二流制造企業(yè)”。

耐克的應對是將權(quán)力下放，增加了產(chǎn)品的品種，推動產(chǎn)品線的差異化。由原先的以籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。目前足球運動用品系列的營業(yè)額已高達10億美元，占有全球25%的市場，在歐洲市場更高達35%的市占率。在管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變之下，公司用18個月的時間使局勢穩(wěn)定了下來，從1993年到1997年，耐克的銷售額呈爆炸性增長，從20億美元上升到90億美元。

此外，和很多企業(yè)一樣，耐克利用收購其他公司加速擴張，繼1988年之后，耐克相繼收購了Cole Haan公司，在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收購滑板及服飾制造商Hurley International公司，以及在2004年收購了運動鞋制造商Converse公司。 耐克進行收購的策略就是尋求那些產(chǎn)品能互補、經(jīng)營風格相似，以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)，并利用收購打壓對手。

在現(xiàn)在耐克公司的業(yè)務結(jié)構(gòu)中，Cole Haan的鞋已經(jīng)實現(xiàn)銷售額約3億美元，而耐克最初買下該公司，只花了8000萬美元；至于Converse公司，在被收購前，其銷售額一直下滑，但是在收購后，反而出現(xiàn)了25％的增長。不僅如此，Cole Haan公司的鞋類產(chǎn)品正好可以融入耐克先進制鞋技術(shù)，而如Bauer和Hurley International公司都有自己的研發(fā)中心，耐克在推出新品時，大部分都是參照他們的專業(yè)設計意見，而Converse則恰好彌補了耐克在帆布鞋領域的空白。

在并購的過程中，耐克也曾經(jīng)犯下不少錯誤：在最初買下Cole Haan以后，耐克一廂情愿的把自己的想法貫穿到Cole  Haan中，并沿用粗放型的管理模式，結(jié)果導致后者的強烈不滿，在矛盾激化時，Cole Haan甚至要求耐克的管理人員“滾出工廠”。在意識到自己的錯誤之后，耐克集團對并購的公司采取了開放的管理方式，并賦予其獨立自主的權(quán)利。公司適時的反饋讓耐克保證了重新獲得市場的能力。

以并構(gòu)作為企業(yè)擴張模式的同時，耐克繼續(xù)在公司內(nèi)部進行改造，把一個大的鞋類部門分為幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，加快產(chǎn)品的開發(fā)進程。對企業(yè)的整個運作鏈，耐克也在進行調(diào)整，尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。耐克要求經(jīng)銷商必須提前6-8個月就預定其總銷量的80%，這樣才給予10%的折扣。這使得耐克可以對訂貨情況了如指掌，并有足夠的時間來安排，避免過多的存貨，保存證獲得理想的出廠價。

此外，耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略，所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制造，而是全部外包給其它的生產(chǎn)廠家加工。將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，集中投入到產(chǎn)品設計和市場營銷中去，培植公司的產(chǎn)品設計和市場營銷能力。

虛擬企業(yè)的優(yōu)點是“用最大的組織來實現(xiàn)最大的權(quán)能”。一個企業(yè)自身資源有限, 組織結(jié)構(gòu)功能有限, 為實現(xiàn)某一市場戰(zhàn)略而組成的虛擬企業(yè)中, 每個成員只充當其中某部份結(jié)構(gòu)功能, 通過信息網(wǎng)絡, 支持著為虛擬企業(yè)依空間分布的生產(chǎn)而設立的復雜的后勤保障工作, 這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比, 有較大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢, 大大提高了企業(yè)的競爭力。

實施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設備購置費用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當?shù)亓畠r的勞動力，極大的節(jié)約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。

當然，我們需要看到的是，虛擬企業(yè)的管理中有不少特殊因子：

虛擬企業(yè)從傳統(tǒng)的權(quán)力直線制變成了平等協(xié)調(diào)制, 從傳統(tǒng)的上下級關系變成了平等的協(xié)調(diào)關系。虛擬企業(yè)的經(jīng)理不再是命令發(fā)布者, 而是彼此的協(xié)調(diào)者, 虛擬企業(yè)要想發(fā)揮它的優(yōu)勢, 必須進行知識管理(KM ) , 進行整個虛擬企業(yè)及相關合作單位之間的知識的挖掘、開發(fā)、保值、分享等業(yè)務, 使個人的知識變?yōu)榻M織的知識, 最大限度地整合資源。

同時，文化沖突對虛擬企業(yè)的負面影響會使虛擬企業(yè)全球化戰(zhàn)略失敗。因此, 創(chuàng)造文化協(xié)同效應尤為重要。 面對著不確定的, 不斷變化的合作伙伴, 如何避免溝通中信息的缺失, 進行跨文化、跨背景、跨地域的溝通將對虛擬企業(yè)的成敗起到非常關鍵的作用。(amt)

作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事
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