供應(yīng)商管理系統(tǒng)降本三法寶之價(jià)值分析

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價(jià)值工程/價(jià)值分析（VA/VE）是供應(yīng)商管理系統(tǒng)降本的第三個法寶，也是降本的最大潛力所在，因?yàn)楫a(chǎn)品成本的百分之七八十取決于設(shè)計(jì)，比如材料選型、技術(shù)規(guī)范、公差精度等決定了產(chǎn)品的成本。通過優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本，對于強(qiáng)勢供應(yīng)商的降本尤其重要。因?yàn)榇祟惞?yīng)商出于技術(shù)或規(guī)模優(yōu)勢，談判降價(jià)難度很高，只能更多地從優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本。

優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本在概念上并不難理解。例如為達(dá)到設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本，或者采購的年度降本目標(biāo)時(shí)，供應(yīng)商往往會提出設(shè)計(jì)優(yōu)化意見，比如把鋁皮機(jī)箱的連續(xù)焊接改為點(diǎn)焊（熟悉鋁材加工的朋友都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現(xiàn)次品，使用點(diǎn)焊可以提高產(chǎn)品的良率）。這是好點(diǎn)子，但是設(shè)計(jì)人員并不一定同意，因?yàn)橛绊憴C(jī)箱的美觀。成本固然很重要，但設(shè)計(jì)完成后，那主要就成了采購的任務(wù)。出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和部門利益，技術(shù)人員往往不愿優(yōu)化設(shè)計(jì)，便成了設(shè)計(jì)優(yōu)化降本難以實(shí)施的根本原因之一。

那該怎么辦？你或許說采購得與設(shè)計(jì)搞好關(guān)系。沒錯，所有的商業(yè)活動都是人與人的關(guān)系，不管是公司內(nèi)還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門協(xié)作，人情的力量是有限的，任何事情靠關(guān)系都沒法持久。作為采購經(jīng)理，你跟一些骨干設(shè)計(jì)人員關(guān)系不錯，他們幫你優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本，一次、兩次尚可，次數(shù)多了就是問題，因?yàn)樗麄兊闹饕蝿?wù)不是降本；他們還有別的更重要的任務(wù)，例如開發(fā)新產(chǎn)品、解決客戶的質(zhì)量問題等。他們理解優(yōu)化設(shè)計(jì)來降本的重要性，但對不起，他們的主要任務(wù)不是做這些。要解決這個問題，就必須從績效考核來著手，把降本目標(biāo)放進(jìn)設(shè)計(jì)人員的KPI里，例如年度降本的40%歸設(shè)計(jì)、30%歸質(zhì)量、30%歸采購。但是，光有績效考核還不夠，采購必須發(fā)揮領(lǐng)袖作用，把公司內(nèi)部的力量整合起來，與供應(yīng)商一起推動流程改進(jìn)、設(shè)計(jì)優(yōu)化來降本。

跨越降本的三臺階的過程就是跨部門、跨公司協(xié)作的過程，采購扮演的是領(lǐng)袖角色，其作用至關(guān)重要，這是由其介于公司與供應(yīng)商之間的窗口位置決定的。但是在現(xiàn)實(shí)中，“小采購”忙于打雜而疏于管理，領(lǐng)導(dǎo)力方面就更是先天不足，沒精力、沒能力上升到降本的第二、第三個臺階。既然沒法驅(qū)動別的部門從生產(chǎn)/交易流程、設(shè)計(jì)的角度來影響那些更大的成本結(jié)構(gòu)，為了實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)，采購就只有在價(jià)格談判上死磕，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，由原來的雙贏，談到后來的采購方贏、供應(yīng)商輸，直到最后的雙輸（供應(yīng)商不賺錢，破罐子破摔，質(zhì)量、交期問題不斷，最終影響到采購方）。采購即使看上去拿到了降本，其實(shí)對公司的總價(jià)值是負(fù)的。

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