研究報告：如何降低供應商管理系統(tǒng)中斷的風險

        服裝零售商Zara（莎拉）總部位于西班牙，盡管其在歐洲的工廠制作時髦的品牌服裝，但是公司還是將其進貨供應商管理系統(tǒng)分成數(shù)段，向一些低成本的地方分包部分基本產(chǎn)品，比如白色T恤等。
　　對負責供應商管理系統(tǒng)的經(jīng)理們來說，二十一世紀開頭幾年的顯著特點是，重大的供應商管理系統(tǒng)中斷事件頻發(fā)，從而使各個公司乃至全球整個行業(yè)的脆弱性暴露無遺。2011年在日本發(fā)生的嚴重海嘯不僅奪去眾多人員的生命，還使世界的汽車工業(yè)停滯了好幾個月。泰國2011年的洪水影響了依賴硬盤的計算機生產(chǎn)商的供應商管理系統(tǒng)，同時也影響了在泰國設(shè)有工廠的日本汽車生產(chǎn)商的供應商管理系統(tǒng)。2010年冰島的火山爆發(fā)影響了數(shù)以百萬計的航空乘客，以及高時效性的航空運輸。
　　今天，大多數(shù)經(jīng)理們知道，他們應該保護他們的供應商管理系統(tǒng)，從而免受供應商管理系統(tǒng)中斷事件的破壞，因為這類事件往往很嚴重且代價高昂，但是最明顯的解決方案，諸如增加庫存、多地點增加零部件生產(chǎn)能力和多方供貨等，實際上破壞了改進供應商管理系統(tǒng)成本效率的努力。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，盡管經(jīng)理們非常重視供應商管理系統(tǒng)中斷事件的影響，但他們對防止這樣事件的發(fā)生，或者減輕它們的破壞力，卻基本上無所作為。原因在于，除非經(jīng)過了對成本效率的影響上的評估，采取的減輕風險的措施往往沒有效果。不管怎么說，只有在財政上表現(xiàn)良好，才能給他們買單。
供應商管理系統(tǒng)效率與風險降低
　　供應商管理系統(tǒng)的效率旨在增加公司的財政表現(xiàn)，與供應商管理系統(tǒng)旨在降低風險的彈性是不同的。盡管兩者都要對付風險，但是經(jīng)常性風險——比如經(jīng)理們在供應商管理系統(tǒng)上必須應對的需求波動等，要求公司關(guān)注改進其效率，令供應與需求保持一致，而中斷性風險要求公司不惜代價，令供應商管理系統(tǒng)具有彈性。
　　中斷性風險對供應商管理系統(tǒng)常具有多米諾骨牌效應：在個別地方的影響會波及其他地方，比如供貨工廠著火。這樣的風險無法通過儲存部件來有效解決，除非對成本效率造成損失。相反，諸如需求波動或供應推遲這類經(jīng)常性風險，具有一定的獨立性。這類風險常可以通過良好的供應商管理系統(tǒng)管理得到解決，比如在合適地點擁有合適庫存等。
　　20世紀90年代中期以來，管理者通過大力改進規(guī)劃與執(zhí)行，極大改善了對全球性供應商管理系統(tǒng)的經(jīng)營，也極大緩解了經(jīng)常性的供應風險。其結(jié)果，20世紀90年代見證了供應商管理系統(tǒng)成本效率的飛升。然而，過分依賴單一來源供貨、使用通用零件以及中央庫存等做法，使得供應商管理系統(tǒng)更易遭受中斷性風險。盡管從遠方的低成本地區(qū)訂貨，或者分包來獲得供應，消除過剩生產(chǎn)力和多余供貨商等做法，在短期內(nèi)可以使得供應商管理系統(tǒng)成本效率得到提高，但這些做法也同時使得這些供應商管理系統(tǒng)更易遭受中斷，而當風險實際發(fā)生時，則會帶來破壞性的財政負擔。長周期、低成本的離岸供貨商，在其所在地域或運輸路線出現(xiàn)嚴重問題時，會使得公司遭遇因斷貨而長時間關(guān)門的風險。
　　那么，經(jīng)營者們該怎么辦才能降低他們的供應線遭受中斷的風險，同時又不放棄從改善了的供應商管理系統(tǒng)成本效率上，好不容易獲得的財政收益呢？中斷通常遠超出經(jīng)理的控制，解決中斷通常會影響供應商管理系統(tǒng)的成本效率。為了避免增加費用，經(jīng)理當然可以選擇什么都不做來應對“上帝行為”（不可抗力）。另一項選擇則是重新配置供應商管理系統(tǒng)來更好地應對中斷，同時接受成本效率上的所有影響。在許多情況下，這并不需要孤注一擲的處置方法。各個公司完全可以根據(jù)不同的情況或者在不同的時期，選擇采用不同的戰(zhàn)略。
　　在麻省理工學院《斯隆管理評論》早先的一篇文章中，我們考察了不同供應商管理系統(tǒng)構(gòu)型的風險和性能。我們討論了各個公司根據(jù)需要采用不同的緩解措施，來應對他們遇到的不同種類和程度的風險問題。我們發(fā)現(xiàn)，寬泛而言，當今的經(jīng)理們在實施這些戰(zhàn)略時，有兩種選擇，來獲得供應商管理系統(tǒng)上的更低風險：他們可以在降低風險的同時提高供應商管理系統(tǒng)的效率，即雙贏模式，或者他們可以降低風險，同時限制在供應商管理系統(tǒng)成本效率上造成的影響。
關(guān)于本研究
　　我們對低估中斷風險的影響，和遏制中斷戰(zhàn)略的益處的研究，建立在程式化的數(shù)學模型和模擬上。為對過高與過低估計進行比較，我們分析了一個供應商管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡模型，可以通過建立可靠但成本高昂的設(shè)施而更具彈性，而不是那些會出問題且能中斷供應商管理系統(tǒng)的低成本設(shè)施。我們的模型挑選出最佳比例的可靠的（但是成本高昂的）設(shè)施加以建立，隨后比較誤判中斷可能性的相對損失。
　　為了理解遏制中斷能得到的益處，我們使用另一個模型，來評估脆弱性，即供應商管理系統(tǒng)成本的增加，并確定了脆弱性、網(wǎng)絡連通性與中斷程度之間的關(guān)系。連接網(wǎng)絡代表供應商管理系統(tǒng)，當脆弱性較高時，中斷的影響能夠傳遍整個網(wǎng)絡，反之中斷的影響就更加地區(qū)化。
降低風險并改善性能
　　供應商管理系統(tǒng)通常都由數(shù)量巨大的產(chǎn)品或商品構(gòu)成，它們是外包的，在許多其他地點生產(chǎn)并儲存，因而形成復雜性。這種復雜性可以導致效率降低，因為經(jīng)理們要日復一日地與供貨延誤和起伏的風險爭斗，很有可能導致中斷風險的增加，而中斷一旦發(fā)生，產(chǎn)品之間的依賴性就能使一切停頓下來。因此，控制復雜性的量，能夠帶來更高的成本效率，同時降低風險，這就是雙贏模式。讓我們先考察風險。
　　經(jīng)理們可以通過設(shè)計供應商管理系統(tǒng)來控制風險，從而降低風險，而不讓風險蔓延到整條供應商管理系統(tǒng)。一艘油輪的設(shè)計提供給我們一個理想的例證，來說明好的設(shè)計選擇能夠降低脆弱性。早期的油輪將原油儲存在兩個鐵罐里，由管道連接。但是，兩個大型油箱帶來重大的穩(wěn)定性問題，原油從船的一邊晃動到另一邊，使得油輪易于傾覆。解決的方法就是通過設(shè)計使油輪擁有更多的油箱。雖然建造這樣的油輪更貴，但問題卻被解決了。
　　按照相近的原理，經(jīng)理們需要確保，供應商管理系統(tǒng)中斷的影響，能夠被控制在供應商管理系統(tǒng)的一部分里。整個公司只有一條供應商管理系統(tǒng)，就相當于一艘油輪只有單獨一個油箱：從短期看確實有成本效益，但是一個小問題就能造成大的損失。
　　總之，這種分段控制戰(zhàn)略，旨在將供應商管理系統(tǒng)中斷風險的影響，控制在整個供應商管理系統(tǒng)的一部分里。（換言之，就像控制在一個油箱中。）舉例來說，一家汽車公司可以擁有許多通用零件的供貨渠道，或者限制不同型號汽車共同使用的通用零件的數(shù)量，以降低可能的召回或零件供應短缺的影響。我們建議以下兩條戰(zhàn)略，通過分段控制同時改善財務業(yè)績來降低供應商管理系統(tǒng)的脆弱性：（1）供應商管理系統(tǒng)分段，或者（2）供應商管理系統(tǒng)地區(qū)化。此外，我們還建議公司可以利用這些戰(zhàn)略，來設(shè)計商業(yè)連續(xù)性計劃，或者應對供應商管理系統(tǒng)中斷的風險。
供應商管理系統(tǒng)分段
　　Zara從歐洲極速響應配送的成功故事眾所周知。而鮮為人知的是，早在2006年時起，Zara這家總部位于西班牙阿爾泰霍的著名時裝與飾品零售商，就將其一半商品交給土耳其和亞洲國家的低成本供應商生產(chǎn)。是什么動機導致了這次向低成本國家的轉(zhuǎn)移？隨著Zara的成長壯大，該公司意識到，所有商品都在歐洲的高成本地區(qū)生產(chǎn)，對增加利潤起不到幫助作用。從歐洲工廠訂購最時尚的商品很有意義，這些工廠能夠為歐洲顧客迅速生產(chǎn)出來，但是一些基礎(chǔ)產(chǎn)品，比如白色T恤等，卻用不著同樣的迅速反應。因此Zara開始從一些低成本地區(qū)訂貨。這樣做也降低了供應商管理系統(tǒng)中斷的潛在影響，因為并非所有商品都在同一地區(qū)訂貨。
　　大型公司可以將他們的供應商管理系統(tǒng)分段來提高利潤和減少供應商管理系統(tǒng)的脆弱性。對于大供應量的、低需求不確定性的日用品，供應商管理系統(tǒng)應當具備專門化而分散的生產(chǎn)力。對于薄利多銷的基礎(chǔ)商品，Zara的做法值得借鑒，即從多個低成本供應商訂貨。這樣不僅減少了費用，也減少了從任何單個地點供貨中斷的影響，因為有多家供貨商生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品。對于小供應量、高需求不確定性的（尤其是高利潤的）商品而言，公司可以采取不同策略，使供應商管理系統(tǒng)保持靈活，具有集中生產(chǎn)力以滿足需求。

集中的靈活化生產(chǎn)力——供應量/產(chǎn)品種類/需求不確定性——分散的專門化生產(chǎn)力
　　即便生產(chǎn)是集中化的，供應商管理系統(tǒng)也應該有較強的靈活性，以避免將風險集中在單獨一個工廠或者生產(chǎn)線上。舉列來說，為保護自己免受供應商管理系統(tǒng)中斷的打擊，Zara在歐洲的業(yè)務運作被建立起來，由多家供應商來生產(chǎn)小容量商品。當然，從實用性上說，這種水平的分割并不適用于缺乏足夠規(guī)模的小企業(yè)。
　　W．W. 格蘭杰公司（W.W. Grainger Inc.）向眾多生產(chǎn)企業(yè)配送工業(yè)供給，其做法為我們提供了另一個如何通過分割供應商管理系統(tǒng)來降低風險的案例?？偛吭O(shè)在伊利諾伊州的湖邊森林公司（Lake Forest）在美國約有400家商店。為了減少運輸費用，它將其周轉(zhuǎn)最快的產(chǎn)品儲存在銷售商店和九個配銷中心。而將周轉(zhuǎn)慢一些的產(chǎn)品儲存在芝加哥的一家配銷中心里。通過將中斷的風險孤立起來，同時建立供應備份的作法，這種分割方法降低了供應商管理系統(tǒng)的脆弱性。與此類似，亞馬遜公司擴張了它的美國配銷中心的數(shù)量，使其更接近消費者。像格蘭杰公司一樣，亞馬遜公司將它最流行產(chǎn)品的存貨儲存在各個配銷中心里，而將周轉(zhuǎn)緩慢的產(chǎn)品更集中一些存放。
　　供應商管理系統(tǒng)可以而且應該根據(jù)產(chǎn)品的生命周期或者新市場經(jīng)驗，隨著時間推移而發(fā)展。早期，當銷售處于低水平而需求不確定性很高時，經(jīng)理們可以通過集中生產(chǎn)力，來覆蓋這種經(jīng)常性風險，從而最大限度降低供應商管理系統(tǒng)成本。但隨著銷售增加和不確定性的下降，生產(chǎn)力就可以分散開來，以便對地方市場作出更加快速的反應，同時降低供應中斷的風險。
　　除了分散生產(chǎn)不同風險特點的產(chǎn)品外，經(jīng)理們也應該分開考慮，應對需求的預測性較強和較弱的方面。他們不僅應該從降低費用的角度，更應該從減少供應商管理系統(tǒng)中斷風險的角度，來考慮應對上述方面的方法和措施。一些公用事業(yè)公司正是這樣做的。他們使用低成本的燃煤發(fā)電，來應對可預見的基礎(chǔ)需求，同時他們使用高成本的燃氣或者燃油發(fā)電，來應對不確定的高峰需求。擁有兩個以上供應來源，減輕了單一生產(chǎn)設(shè)施可能造成的中斷風險的影響。
供應商管理系統(tǒng)地區(qū)化
　　也可以將供應商管理系統(tǒng)地區(qū)化，來控制供應商管理系統(tǒng)中斷風險的影響，這樣失去一家工廠供應的影響，就能被控制在地區(qū)范圍內(nèi)，日本的汽車制造商沒有遵循這個原則，在2011年大海嘯發(fā)生時損失遭到慘重。他們在世界范圍內(nèi)的工廠遭遇的零部件短缺，因為這些零件只能從日本受海嘯影響的地區(qū)進貨。
　　不斷增長的石油價格提高了運輸成本，使得供應商管理系統(tǒng)地區(qū)化提供了一個機會，能既降低分配成本，又減少環(huán)球供應商管理系統(tǒng)的風險。在運輸成本低廉的時期，環(huán)球供應商管理系統(tǒng)試圖通過生產(chǎn)地區(qū)化（在成本最低的地區(qū)生產(chǎn)）使成本最小化。然而，正如日本大地震顯示的那樣，這個方式會導致脆弱性的增加，任何中斷都能夠影響到整個供應商管理系統(tǒng)。
　　隨著運輸成本的增加，環(huán)球供應商管理系統(tǒng)可能會被地區(qū)性供應商管理系統(tǒng)所取代。就像許多其他公司的供應商管理系統(tǒng)一樣，消防產(chǎn)品生產(chǎn)商寶潔公司（Procter & Gamble Co.）的供應商管理系統(tǒng)是在20世紀80年代和90年代設(shè)計的，當時油價約每桶10美元。當時，P&G公司設(shè)計了一個更加集中的生產(chǎn)網(wǎng)絡，主要目的是將資本支出和庫存保持在最低水平。當今石油價格高出很多，成本效益最好的生產(chǎn)網(wǎng)絡是更加分散的網(wǎng)絡，即使在一個國家（例如中國）里，也設(shè)有多家工廠。
　　除此之外，一些新興經(jīng)濟體不斷增長的需求，使得倫敦的帝亞吉歐（Diageo plc，世界上最大的蒸餾酒生產(chǎn)商）等公司開始重新考慮，怎樣從最零開始來布局它們的生產(chǎn)和配送網(wǎng)絡。在追求市場份額盈利性增長的努力中，帝亞吉歐公司在放棄全球供應商管理系統(tǒng)，由多條地區(qū)供應商管理系統(tǒng)取代，這些供應商管理系統(tǒng)通常以國家為單位組建，并在地區(qū)生產(chǎn)與配送。地區(qū)化通常能夠幫助這些公司降低成本，同時將中斷事件的影響控制在地區(qū)，例如自然災害或者地緣政治沖突。在出現(xiàn)問題時，受影響的市場可暫時由鄰近地區(qū)的供應商管理系統(tǒng)供給。
供應商管理系統(tǒng)特別報告：先進性預覽
　　各類產(chǎn)品類別的許多公司都正在考慮，將它們的供應商管理系統(tǒng)地區(qū)化，這樣甚至能服務于成熟市場。舉例來說，北極星工業(yè)公司（Polaris Industries），一家位于美國明尼蘇達州麥迪納市的生產(chǎn)全地形汽車制造商，考慮在中國設(shè)立一家工廠，主要為其在美國南部的市場服務。但它最終決定在墨西哥設(shè)立這個工廠以節(jié)省運輸費用，同時獲得更大的市場響應能力。與此類似，盡管國內(nèi)的勞工成本低廉，一些中國和印度的成衣制造商正在美國設(shè)廠。雖然各個公司決定將供應商管理系統(tǒng)地區(qū)化主要出于降低成本的考慮，但同時它們也使它們的總供應商管理系統(tǒng)風險降低了。
　　當中斷事件實際發(fā)生時，經(jīng)理們不得不作出反應，而他們的反應方式取決于他們是如何配置供應商管理系統(tǒng)。研究者發(fā)現(xiàn)了這種反應的三個階段：（1）發(fā)現(xiàn)中斷；（2）設(shè)計一個解決方案，或者從原先設(shè)計的方案中選擇一個；（3）實施解決方案。
　　許多公司已經(jīng)投資建立了一系列信息技術(shù)系統(tǒng)，用于監(jiān)視交付與銷售等物質(zhì)流動，以及需求預報、生產(chǎn)計劃、庫存水平和質(zhì)量信息等信息流動，從而保障供應商管理系統(tǒng)的運作，并且應對經(jīng)常發(fā)生的風險；另一種雙贏戰(zhàn)略則利用這些系統(tǒng)來控制供應商管理系統(tǒng)的中斷事件，方法是確保公司能夠迅速對這些事件作出反應。因此，這樣的信息技術(shù)系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏，通過掃描及時發(fā)現(xiàn)可能的中斷事件，從而使公司能夠更快作出反應。想要更大發(fā)揮這種益處，公司及其合作伙伴就得事先為各類中斷事件開發(fā)出應急恢復計劃，這樣設(shè)計供應商管理系統(tǒng)所需要時間就能極大縮短。香港的承包生產(chǎn)商利豐集團擁有一系列應急供應計劃，令其能將一個國家內(nèi)一個供應商的生產(chǎn)，迅速轉(zhuǎn)移給另一個國家內(nèi)另一個供應商。
　　運用上述兩條控制戰(zhàn)略，在供應商管理系統(tǒng)被分段或地區(qū)化后，發(fā)現(xiàn)中斷事件、設(shè)計并應用應對舉措就變得更簡單、更快捷了。當供應商管理系統(tǒng)地區(qū)化之后，設(shè)計時間和必要的調(diào)度后備供應的時間都能夠減少。與此相反，僅關(guān)注于改善供應商管理系統(tǒng)的成本效率，很可能在中斷發(fā)生時發(fā)現(xiàn)沒有后備供應；而分段的或者地區(qū)化的供應商管理系統(tǒng)，則更有可能擁有關(guān)鍵部件或商品的備份來源。因此擁有分段和地區(qū)化供應商管理系統(tǒng)的經(jīng)理們，就能夠在中斷發(fā)生時，迅速設(shè)計并實施解決方案。比如，國際紅十字聯(lián)合會和紅新月會，在四個地理上分開的后勤中心擁有重要物資的庫存，以應對世界任何地方的地震和其他人道主義災難。在多個地點擁有一樣的庫存可能看上去太奢侈，但是如果不是多地點庫存，肯定無法作出同樣迅速與高效的反應。當一個庫存遭受災難時，這樣的供應商管理系統(tǒng)也更強健一些。
限制成本效率上的影響同時減輕風險
　　在許多情況下，減輕中斷風險牽涉更高的成本。實際上，經(jīng)理們之所以不情愿去處理供應商管理系統(tǒng)風險，是因為他們認為減輕風險意味著顯著地降低了成本效率。然而，通過避免諸如供貨商或者生產(chǎn)能力等資源的過度集中，經(jīng)理們完全可以在確保成本效率的損失被控制在最低程度上大有作為。從長期來看，高估中斷風險的可能性從而不搞過度集中的布局對公司業(yè)務的推動作用，遠大于低估或者忽視中斷風險可能性而采取的作法。
１.減少資源的集中
　　使全球供應商管理系統(tǒng)更加高效和瘦身的直接后果，就是脆弱性增加了。在2010年產(chǎn)品召回事件中，豐田汽車公司遭受了銷售與成本上數(shù)十億美元的損失，就是因為該公司在許多汽車型號上使用同一種零件，而這種零件完全依賴單獨一家供貨商供貨。盡管使用一個通用零件能夠幫助豐田降低成本，但這卻成為豐田供應商管理系統(tǒng)上的阿基里斯之踵。
　　各公司通常采用集中庫存和生產(chǎn)力的方式，即擁有更少的配送中心或生產(chǎn)工廠，或者使用通用的零部件等，來應對日常經(jīng)營中經(jīng)常發(fā)生的風險。更多的集中的確降低了處理供應商管理系統(tǒng)（與中斷相反的）經(jīng)常性風險所需費用；零部件和生產(chǎn)能力的集中數(shù)量越大，總效益就越高。然而重要的是，在應對日常性風險時，集中能夠帶來的邊際效益越來越小。與此同時，增加集中卻使得整個供應商管理系統(tǒng)更易遭受中斷的風險。正如豐田案例展示的那樣，在許多車型上使用單獨一家供貨商提供的通用零部件，能夠直接放大與質(zhì)量有關(guān)的中斷事件的影響。
　　經(jīng)理們是否應該通過集中通用零部件和單獨供貨商，來尋求使他們的供應商管理系統(tǒng)更加瘦身和高效，還是更應該尋求降低中斷風險，不再做供應商管理系統(tǒng)瘦身和高效的努力？回答這個問題的重點在于，通過諸如減少配送中心等做法，用集中的方式處理經(jīng)常發(fā)生的風險，對供應商管理系統(tǒng)的性能績效來說，能獲得的邊際收益越來越少，同時卻增加了供應商管理系統(tǒng)的脆弱性，因而導致中斷的風險增大。如果在制造不同的汽車型號時，汽車制造商上未使用通用零部件，那么一定程度的通用化，當然能夠帶來巨大的利潤。但是隨著更多的零部件通用化，它的邊際效益就變得越來越小。相反地，從一家配送中心變?yōu)閮杉覅s能降低脆弱性，同時也不會損失覆蓋經(jīng)常性風險方面的太多利益。對于大型公司而言尤其如此。（參閱“分散化與費用”）。因此，在通過諸如零部件通用化，建立更少的工廠與配送中心等集中資源的方式上，取得最佳點是完全可能的。這個最佳點能夠通過集中，使得經(jīng)常性風險保持低水平，同時通過不讓集中走向極端，而使得供應商管理系統(tǒng)脆弱性也維持在低水平上。
2.分散化與費用
　　為獲得更大庫存而擁有多個倉庫，會令每種資源的實際費用增加，同時中斷的預期影響會下降。圖中從右到左，在我們集中資源時，總費用降低了；但是當我們的集中越過一定的線時，費用卻陡然增加。因此，只使用一家供貨商或者一家倉庫實際上是增加了費用。
（圖內(nèi)從上到下）成本、總成本、分散化資源的實際成本、阻預期斷造成的成本 （圖底）分散化程度（更多地點）
　　因此經(jīng)理們應當記住，處理供應商管理系統(tǒng)經(jīng)常性風險，更易造成天平向?qū)①Y源中心化、零部集中化與通用化等方向傾倒，而處理較少發(fā)生的中斷風險，則使天平傾向相反的方向。在處理經(jīng)常性風險時，找到正確的平衡，需要評估增加或者減少庫存、生產(chǎn)能力、靈活性、反應性與反應能力，以及對庫存和/或者生產(chǎn)力實行中心化或者分散化等的實際費用。然而處理中斷風險，需要將所需資源（比如零部件庫存或供貨商的數(shù)量等）的供應商管理系統(tǒng)永遠做到不完全中心化。這就是一些公司，比如三星電子有限公司等，總是將目標放在擁有至少兩家供貨商、即使第二家供貨商只供應20%的貨源的原因所在。
　　實施這些原則的意義顯而易見。當建立一家工廠或者配送中心的費用低廉時，在不同地點擁有多家設(shè)施，既降低了供應商管理系統(tǒng)的風險，又沒有顯著增加費用。一般說來，當沒有很大的經(jīng)濟規(guī)模以擁有一家大工廠，或是當在配送中心保有庫存的費用極其低廉時，上述說法都準確。然而即便經(jīng)濟規(guī)模足夠大，有理由擁有單一資源，來解決經(jīng)常性風險，或者保持庫存的費用又非常高時，出于中斷風險的潛在影響，極端的集中仍然應該被避免。無視或者低估中斷的可能性，從長期來說，代價可以是非常昂貴的，因為這意味著把你的雞蛋全放在一個籃子里。即使只放在兩個籃子里，費用當然是增加了，卻能夠極大地減少脆弱性。每增加一個籃子，邊際費用通常會越來越大，而減少脆弱性的邊際利益會越來越小。然而，擁有遠多于兩個籃子，卻在大多數(shù)情況下顯得過分，這將更加顯著地增加費用，而減少不了多少脆弱性。
3. 通過高估中斷可能性，來推動交易朝減少風險方向發(fā)展
　　一個關(guān)于供應商管理系統(tǒng)中斷的證據(jù)充分的例子發(fā)生在2000年，當時新墨西哥州菲利普電子公司的工廠失火，造成其兩大客戶愛立信和諾基亞的關(guān)鍵手機芯片的供貨中斷。諾基亞在三天之內(nèi)找到了替代的供貨源，而愛立信卻損失了一個月的生產(chǎn)。由于部件短缺，愛立信的手機部門在那段時間損失了2億美元。諾基亞為重新部署的能力提前支付了費用，但對減少中斷而言卻價有所值。
　　現(xiàn)實里，不可能精確估算一家工廠失火、供貨商破產(chǎn)或者零部件存在缺陷的可能性。造成這一問題的還有人類的一種傾向，就是上次發(fā)生的偶然事件離我們越遠，我們就越低估其可能性。因此，當供應商管理系統(tǒng)設(shè)計者們和經(jīng)理們考慮減輕風險戰(zhàn)略時，經(jīng)常會低估中斷風險。傳統(tǒng)的風險評估系統(tǒng)包含對事故可能性的估算和對發(fā)生事故會造成的預期影響的估算等。對于中斷風險的前因后果，很難得出良好的、甚至是可信的準確估算。比如，對于像豐田這樣的汽車制造商來說，很難估算哪個零部件會突然失效，或者對于航空公司而言，很難預知歐洲空域何時會關(guān)閉。
　　在這樣的背景下，經(jīng)理們完全有動機去低估中斷風險的可能性，方式就是對它們完全無視，因而就不再分散資源，或者尋找任何替代方案的需要。不管怎么說，為可能的中斷風險事件做準備，是需要提前支付風險控制投資的。這就使得受制于固定預算的經(jīng)理們?nèi)サ凸?，甚至完全忽視供應商管理系統(tǒng)中斷的可能性。
　　但是低估中斷的風險，例如對其完全忽視，是一場危險的賭博。我們使用分析模型和模擬所做的研究發(fā)現(xiàn)，低估中斷事件的可能性，從長期看花費遠比高估這種可能性高得多。當中斷真的發(fā)生時，造成的損失，通常遠遠超過不投資于風險管控戰(zhàn)略，所可能節(jié)省下來的成本。愛立信的案例清楚表明，擁有單一的供貨商所可能節(jié)省下來的任何錢，都遠遠抵不上工廠關(guān)閉造成的損失。與此形成鮮明對比的是，設(shè)計用于應對中斷風險的戰(zhàn)略，比如擁有多家供貨商等，即使在應對經(jīng)常發(fā)生的風險的背景下，通過其能夠提供的益處，完全可以在一定程度上補償先期投入的資本，例如正常供貨可以隨著地區(qū)性需求與交換的條件變化，而在多家供貨商之間輪換。當然很清楚，為了管控很少發(fā)生的供應商管理系統(tǒng)中斷的后果，而建立額外增加的設(shè)施，所投入的資金是真實的成本，而避免了中斷造成的損失所省下來的成本，在中斷真的發(fā)生前只有假設(shè)性的利益。盡管如此，考慮到即使很少發(fā)生的事情也總有一天會真的發(fā)生，供應商管理系統(tǒng)中斷造成的平均損失，比避免了早期投入所節(jié)省的成本，尤其要高得多。即使為了保護供應商管理系統(tǒng)免受中斷打擊而過度投入，從長期看，也比做得不夠在經(jīng)濟上還是更劃算一些。（參閱：“過高估計風險導致更好的決策”。）
4.過高估計風險導致更好的決策
　　與過高估計中斷的可能性相比，過低估計中斷的可能性，將導致長期成本的大幅增加。然而，小的錯誤估計通常只有很小的后果。
　　更有甚者，人們并不需要非常精確地估計中斷的幾率。對于某個特定的供應商管理系統(tǒng)來說，我們發(fā)現(xiàn)，建立一條有力的供應商管理系統(tǒng)全部預計費用，遇到中斷可能性估計上的小失誤時，受到的影響并不大。在我們的模擬試驗中，在任意方向上估計中斷可能性出現(xiàn)的高達50%的錯誤，從長期看，只導致增加了少于2%的中斷風險事件造成的總開支費用。只要這樣的風險沒有完全被忽視，未來中斷事件造成大規(guī)模開銷的情況，就可以被避免。因此，粗略估計中斷風險就足夠了，而且過高估計比過低估計要更好一些。這個知識應該能夠幫助經(jīng)理們，在減少中斷風險與接受降低的成本效率之間，進行更好的權(quán)衡。
　　高級經(jīng)理們不應忽視對中斷風險的管理，因為有效的解決方案，不大可能在地區(qū)一級得到認同并加以實施。經(jīng)營者應該小心翼翼地對供應商管理系統(tǒng)加以壓力測試，以便弄清楚哪里會有中斷風險。實施這種想法的目的，不是為了測試中斷風險的可能性，而是為了發(fā)現(xiàn)中斷風險的潛在來源。假如對某個特定的中斷來源，沒有預先作好風險管控戰(zhàn)略的預案，那就等于假設(shè)中斷發(fā)生的可能性為零。嚴重低估的代價從長期看會非常高昂，因此只要有中斷可能性就應避免。從長期的角度出發(fā)，估計出那些不確定卻有可能的中斷，比其對它們完全忽視，在處理危機時成本要低得多。
　　尤其對大公司而言，為自己的供應商管理系統(tǒng)建立彈性復原能力，通常都相對代價低廉，在許多情況下不增加成本就能夠辦到。將供應商管理系統(tǒng)按照不同產(chǎn)量、種類和需求不確定性進行分割，不僅會增加利潤，還能夠極大改善供應商管理系統(tǒng)管制中斷影響的能力。同樣，對于許多產(chǎn)品，尤其那些運輸成本很高的產(chǎn)品而言，將供應商管理系統(tǒng)地區(qū)化既降低了費用，又改善了供應商管理系統(tǒng)從打擊中恢復的能力。但是，即使貫徹風險管控戰(zhàn)略看起來費用不菲，記住下列事實也很重要，即從長期看，什么都不做的最終費用要多得多。
　　毫無疑義，對中斷可能性進行高估，需要高級經(jīng)理們克服兩項挑戰(zhàn)。首先，他們必須愿意對供應商管理系統(tǒng)額外的恢復能力進行投資，即使其收益在很長時間里不會隨影隨行。盡管忽視中斷從短期看代價總是低廉，公司也必須樂意承受對供應商管理系統(tǒng)額外增加的成本，始終維持增加投資的承諾，比如建立一條備用供貨線等，即使數(shù)年內(nèi)沒有任何中斷發(fā)生。
　　第二項挑戰(zhàn)與供應商管理系統(tǒng)的恢復能力如何測試并實施有關(guān)。一家公司的領(lǐng)導層必須使其全球供應商管理系統(tǒng)信服，過高估計中斷可能性最終會帶來的利益巨大，因此全球供應商管理系統(tǒng)必須具有全球性（而不是地區(qū)性的）機制來應對中斷。在高費用地點建立一個可靠的后援來源，從全球角度看是可行的，即使每個地點都希望從最低成本地區(qū)獲得供貨。既然分散化的資源，能夠布屬在分割的或者區(qū)域化的供應商管理系統(tǒng)里，那么從這個意義上說，經(jīng)營者們向股東們解釋，為何地區(qū)性成本有任何增加，則完全會因為全球性成本的減少，而變得容易得多。