研究報(bào)告：如何降低供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)

        服裝零售商Zara（莎拉）總部位于西班牙，盡管其在歐洲的工廠制作時(shí)髦的品牌服裝，但是公司還是將其進(jìn)貨供應(yīng)商管理系統(tǒng)分成數(shù)段，向一些低成本的地方分包部分基本產(chǎn)品，比如白色T恤等。
　　對負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理系統(tǒng)的經(jīng)理們來說，二十一世紀(jì)開頭幾年的顯著特點(diǎn)是，重大的供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷事件頻發(fā)，從而使各個(gè)公司乃至全球整個(gè)行業(yè)的脆弱性暴露無遺。2011年在日本發(fā)生的嚴(yán)重海嘯不僅奪去眾多人員的生命，還使世界的汽車工業(yè)停滯了好幾個(gè)月。泰國2011年的洪水影響了依賴硬盤的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，同時(shí)也影響了在泰國設(shè)有工廠的日本汽車生產(chǎn)商的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。2010年冰島的火山爆發(fā)影響了數(shù)以百萬計(jì)的航空乘客，以及高時(shí)效性的航空運(yùn)輸。
　　今天，大多數(shù)經(jīng)理們知道，他們應(yīng)該保護(hù)他們的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，從而免受供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷事件的破壞，因?yàn)檫@類事件往往很嚴(yán)重且代價(jià)高昂，但是最明顯的解決方案，諸如增加庫存、多地點(diǎn)增加零部件生產(chǎn)能力和多方供貨等，實(shí)際上破壞了改進(jìn)供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本效率的努力。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，盡管經(jīng)理們非常重視供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷事件的影響，但他們對防止這樣事件的發(fā)生，或者減輕它們的破壞力，卻基本上無所作為。原因在于，除非經(jīng)過了對成本效率的影響上的評估，采取的減輕風(fēng)險(xiǎn)的措施往往沒有效果。不管怎么說，只有在財(cái)政上表現(xiàn)良好，才能給他們買單。
供應(yīng)商管理系統(tǒng)效率與風(fēng)險(xiǎn)降低
　　供應(yīng)商管理系統(tǒng)的效率旨在增加公司的財(cái)政表現(xiàn)，與供應(yīng)商管理系統(tǒng)旨在降低風(fēng)險(xiǎn)的彈性是不同的。盡管兩者都要對付風(fēng)險(xiǎn)，但是經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)——比如經(jīng)理們在供應(yīng)商管理系統(tǒng)上必須應(yīng)對的需求波動(dòng)等，要求公司關(guān)注改進(jìn)其效率，令供應(yīng)與需求保持一致，而中斷性風(fēng)險(xiǎn)要求公司不惜代價(jià)，令供應(yīng)商管理系統(tǒng)具有彈性。
　　中斷性風(fēng)險(xiǎn)對供應(yīng)商管理系統(tǒng)常具有多米諾骨牌效應(yīng)：在個(gè)別地方的影響會(huì)波及其他地方，比如供貨工廠著火。這樣的風(fēng)險(xiǎn)無法通過儲(chǔ)存部件來有效解決，除非對成本效率造成損失。相反，諸如需求波動(dòng)或供應(yīng)推遲這類經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)，具有一定的獨(dú)立性。這類風(fēng)險(xiǎn)常可以通過良好的供應(yīng)商管理系統(tǒng)管理得到解決，比如在合適地點(diǎn)擁有合適庫存等。
　　20世紀(jì)90年代中期以來，管理者通過大力改進(jìn)規(guī)劃與執(zhí)行，極大改善了對全球性供應(yīng)商管理系統(tǒng)的經(jīng)營，也極大緩解了經(jīng)常性的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。其結(jié)果，20世紀(jì)90年代見證了供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本效率的飛升。然而，過分依賴單一來源供貨、使用通用零件以及中央庫存等做法，使得供應(yīng)商管理系統(tǒng)更易遭受中斷性風(fēng)險(xiǎn)。盡管從遠(yuǎn)方的低成本地區(qū)訂貨，或者分包來獲得供應(yīng)，消除過剩生產(chǎn)力和多余供貨商等做法，在短期內(nèi)可以使得供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本效率得到提高，但這些做法也同時(shí)使得這些供應(yīng)商管理系統(tǒng)更易遭受中斷，而當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生時(shí)，則會(huì)帶來破壞性的財(cái)政負(fù)擔(dān)。長周期、低成本的離岸供貨商，在其所在地域或運(yùn)輸路線出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)，會(huì)使得公司遭遇因斷貨而長時(shí)間關(guān)門的風(fēng)險(xiǎn)。
　　那么，經(jīng)營者們該怎么辦才能降低他們的供應(yīng)線遭受中斷的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又不放棄從改善了的供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本效率上，好不容易獲得的財(cái)政收益呢？中斷通常遠(yuǎn)超出經(jīng)理的控制，解決中斷通常會(huì)影響供應(yīng)商管理系統(tǒng)的成本效率。為了避免增加費(fèi)用，經(jīng)理當(dāng)然可以選擇什么都不做來應(yīng)對“上帝行為”（不可抗力）。另一項(xiàng)選擇則是重新配置供應(yīng)商管理系統(tǒng)來更好地應(yīng)對中斷，同時(shí)接受成本效率上的所有影響。在許多情況下，這并不需要孤注一擲的處置方法。各個(gè)公司完全可以根據(jù)不同的情況或者在不同的時(shí)期，選擇采用不同的戰(zhàn)略。
　　在麻省理工學(xué)院《斯隆管理評論》早先的一篇文章中，我們考察了不同供應(yīng)商管理系統(tǒng)構(gòu)型的風(fēng)險(xiǎn)和性能。我們討論了各個(gè)公司根據(jù)需要采用不同的緩解措施，來應(yīng)對他們遇到的不同種類和程度的風(fēng)險(xiǎn)問題。我們發(fā)現(xiàn)，寬泛而言，當(dāng)今的經(jīng)理們在實(shí)施這些戰(zhàn)略時(shí)，有兩種選擇，來獲得供應(yīng)商管理系統(tǒng)上的更低風(fēng)險(xiǎn)：他們可以在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高供應(yīng)商管理系統(tǒng)的效率，即雙贏模式，或者他們可以降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)限制在供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本效率上造成的影響。
關(guān)于本研究
　　我們對低估中斷風(fēng)險(xiǎn)的影響，和遏制中斷戰(zhàn)略的益處的研究，建立在程式化的數(shù)學(xué)模型和模擬上。為對過高與過低估計(jì)進(jìn)行比較，我們分析了一個(gè)供應(yīng)商管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)模型，可以通過建立可靠但成本高昂的設(shè)施而更具彈性，而不是那些會(huì)出問題且能中斷供應(yīng)商管理系統(tǒng)的低成本設(shè)施。我們的模型挑選出最佳比例的可靠的（但是成本高昂的）設(shè)施加以建立，隨后比較誤判中斷可能性的相對損失。
　　為了理解遏制中斷能得到的益處，我們使用另一個(gè)模型，來評估脆弱性，即供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本的增加，并確定了脆弱性、網(wǎng)絡(luò)連通性與中斷程度之間的關(guān)系。連接網(wǎng)絡(luò)代表供應(yīng)商管理系統(tǒng)，當(dāng)脆弱性較高時(shí)，中斷的影響能夠傳遍整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，反之中斷的影響就更加地區(qū)化。
降低風(fēng)險(xiǎn)并改善性能
　　供應(yīng)商管理系統(tǒng)通常都由數(shù)量巨大的產(chǎn)品或商品構(gòu)成，它們是外包的，在許多其他地點(diǎn)生產(chǎn)并儲(chǔ)存，因而形成復(fù)雜性。這種復(fù)雜性可以導(dǎo)致效率降低，因?yàn)榻?jīng)理們要日復(fù)一日地與供貨延誤和起伏的風(fēng)險(xiǎn)爭斗，很有可能導(dǎo)致中斷風(fēng)險(xiǎn)的增加，而中斷一旦發(fā)生，產(chǎn)品之間的依賴性就能使一切停頓下來。因此，控制復(fù)雜性的量，能夠帶來更高的成本效率，同時(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)，這就是雙贏模式。讓我們先考察風(fēng)險(xiǎn)。
　　經(jīng)理們可以通過設(shè)計(jì)供應(yīng)商管理系統(tǒng)來控制風(fēng)險(xiǎn)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)，而不讓風(fēng)險(xiǎn)蔓延到整條供應(yīng)商管理系統(tǒng)。一艘油輪的設(shè)計(jì)提供給我們一個(gè)理想的例證，來說明好的設(shè)計(jì)選擇能夠降低脆弱性。早期的油輪將原油儲(chǔ)存在兩個(gè)鐵罐里，由管道連接。但是，兩個(gè)大型油箱帶來重大的穩(wěn)定性問題，原油從船的一邊晃動(dòng)到另一邊，使得油輪易于傾覆。解決的方法就是通過設(shè)計(jì)使油輪擁有更多的油箱。雖然建造這樣的油輪更貴，但問題卻被解決了。
　　按照相近的原理，經(jīng)理們需要確保，供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷的影響，能夠被控制在供應(yīng)商管理系統(tǒng)的一部分里。整個(gè)公司只有一條供應(yīng)商管理系統(tǒng)，就相當(dāng)于一艘油輪只有單獨(dú)一個(gè)油箱：從短期看確實(shí)有成本效益，但是一個(gè)小問題就能造成大的損失。
　　總之，這種分段控制戰(zhàn)略，旨在將供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的影響，控制在整個(gè)供應(yīng)商管理系統(tǒng)的一部分里。（換言之，就像控制在一個(gè)油箱中。）舉例來說，一家汽車公司可以擁有許多通用零件的供貨渠道，或者限制不同型號(hào)汽車共同使用的通用零件的數(shù)量，以降低可能的召回或零件供應(yīng)短缺的影響。我們建議以下兩條戰(zhàn)略，通過分段控制同時(shí)改善財(cái)務(wù)業(yè)績來降低供應(yīng)商管理系統(tǒng)的脆弱性：（1）供應(yīng)商管理系統(tǒng)分段，或者（2）供應(yīng)商管理系統(tǒng)地區(qū)化。此外，我們還建議公司可以利用這些戰(zhàn)略，來設(shè)計(jì)商業(yè)連續(xù)性計(jì)劃，或者應(yīng)對供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。
供應(yīng)商管理系統(tǒng)分段
　　Zara從歐洲極速響應(yīng)配送的成功故事眾所周知。而鮮為人知的是，早在2006年時(shí)起，Zara這家總部位于西班牙阿爾泰霍的著名時(shí)裝與飾品零售商，就將其一半商品交給土耳其和亞洲國家的低成本供應(yīng)商生產(chǎn)。是什么動(dòng)機(jī)導(dǎo)致了這次向低成本國家的轉(zhuǎn)移？隨著Zara的成長壯大，該公司意識(shí)到，所有商品都在歐洲的高成本地區(qū)生產(chǎn)，對增加利潤起不到幫助作用。從歐洲工廠訂購最時(shí)尚的商品很有意義，這些工廠能夠?yàn)闅W洲顧客迅速生產(chǎn)出來，但是一些基礎(chǔ)產(chǎn)品，比如白色T恤等，卻用不著同樣的迅速反應(yīng)。因此Zara開始從一些低成本地區(qū)訂貨。這樣做也降低了供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷的潛在影響，因?yàn)椴⒎撬猩唐范荚谕坏貐^(qū)訂貨。
　　大型公司可以將他們的供應(yīng)商管理系統(tǒng)分段來提高利潤和減少供應(yīng)商管理系統(tǒng)的脆弱性。對于大供應(yīng)量的、低需求不確定性的日用品，供應(yīng)商管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備專門化而分散的生產(chǎn)力。對于薄利多銷的基礎(chǔ)商品，Zara的做法值得借鑒，即從多個(gè)低成本供應(yīng)商訂貨。這樣不僅減少了費(fèi)用，也減少了從任何單個(gè)地點(diǎn)供貨中斷的影響，因?yàn)橛卸嗉夜┴浬躺a(chǎn)同樣的產(chǎn)品。對于小供應(yīng)量、高需求不確定性的（尤其是高利潤的）商品而言，公司可以采取不同策略，使供應(yīng)商管理系統(tǒng)保持靈活，具有集中生產(chǎn)力以滿足需求。

集中的靈活化生產(chǎn)力——供應(yīng)量/產(chǎn)品種類/需求不確定性——分散的專門化生產(chǎn)力
　　即便生產(chǎn)是集中化的，供應(yīng)商管理系統(tǒng)也應(yīng)該有較強(qiáng)的靈活性，以避免將風(fēng)險(xiǎn)集中在單獨(dú)一個(gè)工廠或者生產(chǎn)線上。舉列來說，為保護(hù)自己免受供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷的打擊，Zara在歐洲的業(yè)務(wù)運(yùn)作被建立起來，由多家供應(yīng)商來生產(chǎn)小容量商品。當(dāng)然，從實(shí)用性上說，這種水平的分割并不適用于缺乏足夠規(guī)模的小企業(yè)。
　　W．W. 格蘭杰公司（W.W. Grainger Inc.）向眾多生產(chǎn)企業(yè)配送工業(yè)供給，其做法為我們提供了另一個(gè)如何通過分割供應(yīng)商管理系統(tǒng)來降低風(fēng)險(xiǎn)的案例?？偛吭O(shè)在伊利諾伊州的湖邊森林公司（Lake Forest）在美國約有400家商店。為了減少運(yùn)輸費(fèi)用，它將其周轉(zhuǎn)最快的產(chǎn)品儲(chǔ)存在銷售商店和九個(gè)配銷中心。而將周轉(zhuǎn)慢一些的產(chǎn)品儲(chǔ)存在芝加哥的一家配銷中心里。通過將中斷的風(fēng)險(xiǎn)孤立起來，同時(shí)建立供應(yīng)備份的作法，這種分割方法降低了供應(yīng)商管理系統(tǒng)的脆弱性。與此類似，亞馬遜公司擴(kuò)張了它的美國配銷中心的數(shù)量，使其更接近消費(fèi)者。像格蘭杰公司一樣，亞馬遜公司將它最流行產(chǎn)品的存貨儲(chǔ)存在各個(gè)配銷中心里，而將周轉(zhuǎn)緩慢的產(chǎn)品更集中一些存放。
　　供應(yīng)商管理系統(tǒng)可以而且應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品的生命周期或者新市場經(jīng)驗(yàn)，隨著時(shí)間推移而發(fā)展。早期，當(dāng)銷售處于低水平而需求不確定性很高時(shí)，經(jīng)理們可以通過集中生產(chǎn)力，來覆蓋這種經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)，從而最大限度降低供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本。但隨著銷售增加和不確定性的下降，生產(chǎn)力就可以分散開來，以便對地方市場作出更加快速的反應(yīng)，同時(shí)降低供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。
　　除了分散生產(chǎn)不同風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)的產(chǎn)品外，經(jīng)理們也應(yīng)該分開考慮，應(yīng)對需求的預(yù)測性較強(qiáng)和較弱的方面。他們不僅應(yīng)該從降低費(fèi)用的角度，更應(yīng)該從減少供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的角度，來考慮應(yīng)對上述方面的方法和措施。一些公用事業(yè)公司正是這樣做的。他們使用低成本的燃煤發(fā)電，來應(yīng)對可預(yù)見的基礎(chǔ)需求，同時(shí)他們使用高成本的燃?xì)饣蛘呷加桶l(fā)電，來應(yīng)對不確定的高峰需求。擁有兩個(gè)以上供應(yīng)來源，減輕了單一生產(chǎn)設(shè)施可能造成的中斷風(fēng)險(xiǎn)的影響。
供應(yīng)商管理系統(tǒng)地區(qū)化
　　也可以將供應(yīng)商管理系統(tǒng)地區(qū)化，來控制供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的影響，這樣失去一家工廠供應(yīng)的影響，就能被控制在地區(qū)范圍內(nèi)，日本的汽車制造商沒有遵循這個(gè)原則，在2011年大海嘯發(fā)生時(shí)損失遭到慘重。他們在世界范圍內(nèi)的工廠遭遇的零部件短缺，因?yàn)檫@些零件只能從日本受海嘯影響的地區(qū)進(jìn)貨。
　　不斷增長的石油價(jià)格提高了運(yùn)輸成本，使得供應(yīng)商管理系統(tǒng)地區(qū)化提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，能既降低分配成本，又減少環(huán)球供應(yīng)商管理系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)輸成本低廉的時(shí)期，環(huán)球供應(yīng)商管理系統(tǒng)試圖通過生產(chǎn)地區(qū)化（在成本最低的地區(qū)生產(chǎn)）使成本最小化。然而，正如日本大地震顯示的那樣，這個(gè)方式會(huì)導(dǎo)致脆弱性的增加，任何中斷都能夠影響到整個(gè)供應(yīng)商管理系統(tǒng)。
　　隨著運(yùn)輸成本的增加，環(huán)球供應(yīng)商管理系統(tǒng)可能會(huì)被地區(qū)性供應(yīng)商管理系統(tǒng)所取代。就像許多其他公司的供應(yīng)商管理系統(tǒng)一樣，消防產(chǎn)品生產(chǎn)商寶潔公司（Procter & Gamble Co.）的供應(yīng)商管理系統(tǒng)是在20世紀(jì)80年代和90年代設(shè)計(jì)的，當(dāng)時(shí)油價(jià)約每桶10美元。當(dāng)時(shí)，P&G公司設(shè)計(jì)了一個(gè)更加集中的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，主要目的是將資本支出和庫存保持在最低水平。當(dāng)今石油價(jià)格高出很多，成本效益最好的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)是更加分散的網(wǎng)絡(luò)，即使在一個(gè)國家（例如中國）里，也設(shè)有多家工廠。
　　除此之外，一些新興經(jīng)濟(jì)體不斷增長的需求，使得倫敦的帝亞吉?dú)W（Diageo plc，世界上最大的蒸餾酒生產(chǎn)商）等公司開始重新考慮，怎樣從最零開始來布局它們的生產(chǎn)和配送網(wǎng)絡(luò)。在追求市場份額盈利性增長的努力中，帝亞吉?dú)W公司在放棄全球供應(yīng)商管理系統(tǒng)，由多條地區(qū)供應(yīng)商管理系統(tǒng)取代，這些供應(yīng)商管理系統(tǒng)通常以國家為單位組建，并在地區(qū)生產(chǎn)與配送。地區(qū)化通常能夠幫助這些公司降低成本，同時(shí)將中斷事件的影響控制在地區(qū)，例如自然災(zāi)害或者地緣政治沖突。在出現(xiàn)問題時(shí)，受影響的市場可暫時(shí)由鄰近地區(qū)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)供給。
供應(yīng)商管理系統(tǒng)特別報(bào)告：先進(jìn)性預(yù)覽
　　各類產(chǎn)品類別的許多公司都正在考慮，將它們的供應(yīng)商管理系統(tǒng)地區(qū)化，這樣甚至能服務(wù)于成熟市場。舉例來說，北極星工業(yè)公司（Polaris Industries），一家位于美國明尼蘇達(dá)州麥迪納市的生產(chǎn)全地形汽車制造商，考慮在中國設(shè)立一家工廠，主要為其在美國南部的市場服務(wù)。但它最終決定在墨西哥設(shè)立這個(gè)工廠以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，同時(shí)獲得更大的市場響應(yīng)能力。與此類似，盡管國內(nèi)的勞工成本低廉，一些中國和印度的成衣制造商正在美國設(shè)廠。雖然各個(gè)公司決定將供應(yīng)商管理系統(tǒng)地區(qū)化主要出于降低成本的考慮，但同時(shí)它們也使它們的總供應(yīng)商管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)降低了。
　　當(dāng)中斷事件實(shí)際發(fā)生時(shí)，經(jīng)理們不得不作出反應(yīng)，而他們的反應(yīng)方式取決于他們是如何配置供應(yīng)商管理系統(tǒng)。研究者發(fā)現(xiàn)了這種反應(yīng)的三個(gè)階段：（1）發(fā)現(xiàn)中斷；（2）設(shè)計(jì)一個(gè)解決方案，或者從原先設(shè)計(jì)的方案中選擇一個(gè)；（3）實(shí)施解決方案。
　　許多公司已經(jīng)投資建立了一系列信息技術(shù)系統(tǒng)，用于監(jiān)視交付與銷售等物質(zhì)流動(dòng)，以及需求預(yù)報(bào)、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存水平和質(zhì)量信息等信息流動(dòng)，從而保障供應(yīng)商管理系統(tǒng)的運(yùn)作，并且應(yīng)對經(jīng)常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)；另一種雙贏戰(zhàn)略則利用這些系統(tǒng)來控制供應(yīng)商管理系統(tǒng)的中斷事件，方法是確保公司能夠迅速對這些事件作出反應(yīng)。因此，這樣的信息技術(shù)系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏，通過掃描及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能的中斷事件，從而使公司能夠更快作出反應(yīng)。想要更大發(fā)揮這種益處，公司及其合作伙伴就得事先為各類中斷事件開發(fā)出應(yīng)急恢復(fù)計(jì)劃，這樣設(shè)計(jì)供應(yīng)商管理系統(tǒng)所需要時(shí)間就能極大縮短。香港的承包生產(chǎn)商利豐集團(tuán)擁有一系列應(yīng)急供應(yīng)計(jì)劃，令其能將一個(gè)國家內(nèi)一個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)，迅速轉(zhuǎn)移給另一個(gè)國家內(nèi)另一個(gè)供應(yīng)商。
　　運(yùn)用上述兩條控制戰(zhàn)略，在供應(yīng)商管理系統(tǒng)被分段或地區(qū)化后，發(fā)現(xiàn)中斷事件、設(shè)計(jì)并應(yīng)用應(yīng)對舉措就變得更簡單、更快捷了。當(dāng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)地區(qū)化之后，設(shè)計(jì)時(shí)間和必要的調(diào)度后備供應(yīng)的時(shí)間都能夠減少。與此相反，僅關(guān)注于改善供應(yīng)商管理系統(tǒng)的成本效率，很可能在中斷發(fā)生時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有后備供應(yīng)；而分段的或者地區(qū)化的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，則更有可能擁有關(guān)鍵部件或商品的備份來源。因此擁有分段和地區(qū)化供應(yīng)商管理系統(tǒng)的經(jīng)理們，就能夠在中斷發(fā)生時(shí)，迅速設(shè)計(jì)并實(shí)施解決方案。比如，國際紅十字聯(lián)合會(huì)和紅新月會(huì)，在四個(gè)地理上分開的后勤中心擁有重要物資的庫存，以應(yīng)對世界任何地方的地震和其他人道主義災(zāi)難。在多個(gè)地點(diǎn)擁有一樣的庫存可能看上去太奢侈，但是如果不是多地點(diǎn)庫存，肯定無法作出同樣迅速與高效的反應(yīng)。當(dāng)一個(gè)庫存遭受災(zāi)難時(shí)，這樣的供應(yīng)商管理系統(tǒng)也更強(qiáng)健一些。
限制成本效率上的影響同時(shí)減輕風(fēng)險(xiǎn)
　　在許多情況下，減輕中斷風(fēng)險(xiǎn)牽涉更高的成本。實(shí)際上，經(jīng)理們之所以不情愿去處理供應(yīng)商管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為減輕風(fēng)險(xiǎn)意味著顯著地降低了成本效率。然而，通過避免諸如供貨商或者生產(chǎn)能力等資源的過度集中，經(jīng)理們完全可以在確保成本效率的損失被控制在最低程度上大有作為。從長期來看，高估中斷風(fēng)險(xiǎn)的可能性從而不搞過度集中的布局對公司業(yè)務(wù)的推動(dòng)作用，遠(yuǎn)大于低估或者忽視中斷風(fēng)險(xiǎn)可能性而采取的作法。
１.減少資源的集中
　　使全球供應(yīng)商管理系統(tǒng)更加高效和瘦身的直接后果，就是脆弱性增加了。在2010年產(chǎn)品召回事件中，豐田汽車公司遭受了銷售與成本上數(shù)十億美元的損失，就是因?yàn)樵摴驹谠S多汽車型號(hào)上使用同一種零件，而這種零件完全依賴單獨(dú)一家供貨商供貨。盡管使用一個(gè)通用零件能夠幫助豐田降低成本，但這卻成為豐田供應(yīng)商管理系統(tǒng)上的阿基里斯之踵。
　　各公司通常采用集中庫存和生產(chǎn)力的方式，即擁有更少的配送中心或生產(chǎn)工廠，或者使用通用的零部件等，來應(yīng)對日常經(jīng)營中經(jīng)常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。更多的集中的確降低了處理供應(yīng)商管理系統(tǒng)（與中斷相反的）經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)所需費(fèi)用；零部件和生產(chǎn)能力的集中數(shù)量越大，總效益就越高。然而重要的是，在應(yīng)對日常性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，集中能夠帶來的邊際效益越來越小。與此同時(shí)，增加集中卻使得整個(gè)供應(yīng)商管理系統(tǒng)更易遭受中斷的風(fēng)險(xiǎn)。正如豐田案例展示的那樣，在許多車型上使用單獨(dú)一家供貨商提供的通用零部件，能夠直接放大與質(zhì)量有關(guān)的中斷事件的影響。
　　經(jīng)理們是否應(yīng)該通過集中通用零部件和單獨(dú)供貨商，來尋求使他們的供應(yīng)商管理系統(tǒng)更加瘦身和高效，還是更應(yīng)該尋求降低中斷風(fēng)險(xiǎn)，不再做供應(yīng)商管理系統(tǒng)瘦身和高效的努力？回答這個(gè)問題的重點(diǎn)在于，通過諸如減少配送中心等做法，用集中的方式處理經(jīng)常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，對供應(yīng)商管理系統(tǒng)的性能績效來說，能獲得的邊際收益越來越少，同時(shí)卻增加了供應(yīng)商管理系統(tǒng)的脆弱性，因而導(dǎo)致中斷的風(fēng)險(xiǎn)增大。如果在制造不同的汽車型號(hào)時(shí)，汽車制造商上未使用通用零部件，那么一定程度的通用化，當(dāng)然能夠帶來巨大的利潤。但是隨著更多的零部件通用化，它的邊際效益就變得越來越小。相反地，從一家配送中心變?yōu)閮杉覅s能降低脆弱性，同時(shí)也不會(huì)損失覆蓋經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)方面的太多利益。對于大型公司而言尤其如此。（參閱“分散化與費(fèi)用”）。因此，在通過諸如零部件通用化，建立更少的工廠與配送中心等集中資源的方式上，取得最佳點(diǎn)是完全可能的。這個(gè)最佳點(diǎn)能夠通過集中，使得經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)保持低水平，同時(shí)通過不讓集中走向極端，而使得供應(yīng)商管理系統(tǒng)脆弱性也維持在低水平上。
2.分散化與費(fèi)用
　　為獲得更大庫存而擁有多個(gè)倉庫，會(huì)令每種資源的實(shí)際費(fèi)用增加，同時(shí)中斷的預(yù)期影響會(huì)下降。圖中從右到左，在我們集中資源時(shí)，總費(fèi)用降低了；但是當(dāng)我們的集中越過一定的線時(shí)，費(fèi)用卻陡然增加。因此，只使用一家供貨商或者一家倉庫實(shí)際上是增加了費(fèi)用。
（圖內(nèi)從上到下）成本、總成本、分散化資源的實(shí)際成本、阻預(yù)期斷造成的成本 （圖底）分散化程度（更多地點(diǎn)）
　　因此經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)記住，處理供應(yīng)商管理系統(tǒng)經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)，更易造成天平向?qū)①Y源中心化、零部集中化與通用化等方向傾倒，而處理較少發(fā)生的中斷風(fēng)險(xiǎn)，則使天平傾向相反的方向。在處理經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，找到正確的平衡，需要評估增加或者減少庫存、生產(chǎn)能力、靈活性、反應(yīng)性與反應(yīng)能力，以及對庫存和/或者生產(chǎn)力實(shí)行中心化或者分散化等的實(shí)際費(fèi)用。然而處理中斷風(fēng)險(xiǎn)，需要將所需資源（比如零部件庫存或供貨商的數(shù)量等）的供應(yīng)商管理系統(tǒng)永遠(yuǎn)做到不完全中心化。這就是一些公司，比如三星電子有限公司等，總是將目標(biāo)放在擁有至少兩家供貨商、即使第二家供貨商只供應(yīng)20%的貨源的原因所在。
　　實(shí)施這些原則的意義顯而易見。當(dāng)建立一家工廠或者配送中心的費(fèi)用低廉時(shí)，在不同地點(diǎn)擁有多家設(shè)施，既降低了供應(yīng)商管理系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)，又沒有顯著增加費(fèi)用。一般說來，當(dāng)沒有很大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模以擁有一家大工廠，或是當(dāng)在配送中心保有庫存的費(fèi)用極其低廉時(shí)，上述說法都準(zhǔn)確。然而即便經(jīng)濟(jì)規(guī)模足夠大，有理由擁有單一資源，來解決經(jīng)常性風(fēng)險(xiǎn)，或者保持庫存的費(fèi)用又非常高時(shí)，出于中斷風(fēng)險(xiǎn)的潛在影響，極端的集中仍然應(yīng)該被避免。無視或者低估中斷的可能性，從長期來說，代價(jià)可以是非常昂貴的，因?yàn)檫@意味著把你的雞蛋全放在一個(gè)籃子里。即使只放在兩個(gè)籃子里，費(fèi)用當(dāng)然是增加了，卻能夠極大地減少脆弱性。每增加一個(gè)籃子，邊際費(fèi)用通常會(huì)越來越大，而減少脆弱性的邊際利益會(huì)越來越小。然而，擁有遠(yuǎn)多于兩個(gè)籃子，卻在大多數(shù)情況下顯得過分，這將更加顯著地增加費(fèi)用，而減少不了多少脆弱性。
3. 通過高估中斷可能性，來推動(dòng)交易朝減少風(fēng)險(xiǎn)方向發(fā)展
　　一個(gè)關(guān)于供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷的證據(jù)充分的例子發(fā)生在2000年，當(dāng)時(shí)新墨西哥州菲利普電子公司的工廠失火，造成其兩大客戶愛立信和諾基亞的關(guān)鍵手機(jī)芯片的供貨中斷。諾基亞在三天之內(nèi)找到了替代的供貨源，而愛立信卻損失了一個(gè)月的生產(chǎn)。由于部件短缺，愛立信的手機(jī)部門在那段時(shí)間損失了2億美元。諾基亞為重新部署的能力提前支付了費(fèi)用，但對減少中斷而言卻價(jià)有所值。
　　現(xiàn)實(shí)里，不可能精確估算一家工廠失火、供貨商破產(chǎn)或者零部件存在缺陷的可能性。造成這一問題的還有人類的一種傾向，就是上次發(fā)生的偶然事件離我們越遠(yuǎn)，我們就越低估其可能性。因此，當(dāng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)者們和經(jīng)理們考慮減輕風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略時(shí)，經(jīng)常會(huì)低估中斷風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)包含對事故可能性的估算和對發(fā)生事故會(huì)造成的預(yù)期影響的估算等。對于中斷風(fēng)險(xiǎn)的前因后果，很難得出良好的、甚至是可信的準(zhǔn)確估算。比如，對于像豐田這樣的汽車制造商來說，很難估算哪個(gè)零部件會(huì)突然失效，或者對于航空公司而言，很難預(yù)知?dú)W洲空域何時(shí)會(huì)關(guān)閉。
　　在這樣的背景下，經(jīng)理們完全有動(dòng)機(jī)去低估中斷風(fēng)險(xiǎn)的可能性，方式就是對它們完全無視，因而就不再分散資源，或者尋找任何替代方案的需要。不管怎么說，為可能的中斷風(fēng)險(xiǎn)事件做準(zhǔn)備，是需要提前支付風(fēng)險(xiǎn)控制投資的。這就使得受制于固定預(yù)算的經(jīng)理們?nèi)サ凸?，甚至完全忽視供?yīng)商管理系統(tǒng)中斷的可能性。
　　但是低估中斷的風(fēng)險(xiǎn)，例如對其完全忽視，是一場危險(xiǎn)的賭博。我們使用分析模型和模擬所做的研究發(fā)現(xiàn)，低估中斷事件的可能性，從長期看花費(fèi)遠(yuǎn)比高估這種可能性高得多。當(dāng)中斷真的發(fā)生時(shí)，造成的損失，通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過不投資于風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略，所可能節(jié)省下來的成本。愛立信的案例清楚表明，擁有單一的供貨商所可能節(jié)省下來的任何錢，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上工廠關(guān)閉造成的損失。與此形成鮮明對比的是，設(shè)計(jì)用于應(yīng)對中斷風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，比如擁有多家供貨商等，即使在應(yīng)對經(jīng)常發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)的背景下，通過其能夠提供的益處，完全可以在一定程度上補(bǔ)償先期投入的資本，例如正常供貨可以隨著地區(qū)性需求與交換的條件變化，而在多家供貨商之間輪換。當(dāng)然很清楚，為了管控很少發(fā)生的供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷的后果，而建立額外增加的設(shè)施，所投入的資金是真實(shí)的成本，而避免了中斷造成的損失所省下來的成本，在中斷真的發(fā)生前只有假設(shè)性的利益。盡管如此，考慮到即使很少發(fā)生的事情也總有一天會(huì)真的發(fā)生，供應(yīng)商管理系統(tǒng)中斷造成的平均損失，比避免了早期投入所節(jié)省的成本，尤其要高得多。即使為了保護(hù)供應(yīng)商管理系統(tǒng)免受中斷打擊而過度投入，從長期看，也比做得不夠在經(jīng)濟(jì)上還是更劃算一些。（參閱：“過高估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致更好的決策”。）
4.過高估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致更好的決策
　　與過高估計(jì)中斷的可能性相比，過低估計(jì)中斷的可能性，將導(dǎo)致長期成本的大幅增加。然而，小的錯(cuò)誤估計(jì)通常只有很小的后果。
　　更有甚者，人們并不需要非常精確地估計(jì)中斷的幾率。對于某個(gè)特定的供應(yīng)商管理系統(tǒng)來說，我們發(fā)現(xiàn)，建立一條有力的供應(yīng)商管理系統(tǒng)全部預(yù)計(jì)費(fèi)用，遇到中斷可能性估計(jì)上的小失誤時(shí)，受到的影響并不大。在我們的模擬試驗(yàn)中，在任意方向上估計(jì)中斷可能性出現(xiàn)的高達(dá)50%的錯(cuò)誤，從長期看，只導(dǎo)致增加了少于2%的中斷風(fēng)險(xiǎn)事件造成的總開支費(fèi)用。只要這樣的風(fēng)險(xiǎn)沒有完全被忽視，未來中斷事件造成大規(guī)模開銷的情況，就可以被避免。因此，粗略估計(jì)中斷風(fēng)險(xiǎn)就足夠了，而且過高估計(jì)比過低估計(jì)要更好一些。這個(gè)知識(shí)應(yīng)該能夠幫助經(jīng)理們，在減少中斷風(fēng)險(xiǎn)與接受降低的成本效率之間，進(jìn)行更好的權(quán)衡。
　　高級(jí)經(jīng)理們不應(yīng)忽視對中斷風(fēng)險(xiǎn)的管理，因?yàn)橛行У慕鉀Q方案，不大可能在地區(qū)一級(jí)得到認(rèn)同并加以實(shí)施。經(jīng)營者應(yīng)該小心翼翼地對供應(yīng)商管理系統(tǒng)加以壓力測試，以便弄清楚哪里會(huì)有中斷風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施這種想法的目的，不是為了測試中斷風(fēng)險(xiǎn)的可能性，而是為了發(fā)現(xiàn)中斷風(fēng)險(xiǎn)的潛在來源。假如對某個(gè)特定的中斷來源，沒有預(yù)先作好風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略的預(yù)案，那就等于假設(shè)中斷發(fā)生的可能性為零。嚴(yán)重低估的代價(jià)從長期看會(huì)非常高昂，因此只要有中斷可能性就應(yīng)避免。從長期的角度出發(fā)，估計(jì)出那些不確定卻有可能的中斷，比其對它們完全忽視，在處理危機(jī)時(shí)成本要低得多。
　　尤其對大公司而言，為自己的供應(yīng)商管理系統(tǒng)建立彈性復(fù)原能力，通常都相對代價(jià)低廉，在許多情況下不增加成本就能夠辦到。將供應(yīng)商管理系統(tǒng)按照不同產(chǎn)量、種類和需求不確定性進(jìn)行分割，不僅會(huì)增加利潤，還能夠極大改善供應(yīng)商管理系統(tǒng)管制中斷影響的能力。同樣，對于許多產(chǎn)品，尤其那些運(yùn)輸成本很高的產(chǎn)品而言，將供應(yīng)商管理系統(tǒng)地區(qū)化既降低了費(fèi)用，又改善了供應(yīng)商管理系統(tǒng)從打擊中恢復(fù)的能力。但是，即使貫徹風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略看起來費(fèi)用不菲，記住下列事實(shí)也很重要，即從長期看，什么都不做的最終費(fèi)用要多得多。
　　毫無疑義，對中斷可能性進(jìn)行高估，需要高級(jí)經(jīng)理們克服兩項(xiàng)挑戰(zhàn)。首先，他們必須愿意對供應(yīng)商管理系統(tǒng)額外的恢復(fù)能力進(jìn)行投資，即使其收益在很長時(shí)間里不會(huì)隨影隨行。盡管忽視中斷從短期看代價(jià)總是低廉，公司也必須樂意承受對供應(yīng)商管理系統(tǒng)額外增加的成本，始終維持增加投資的承諾，比如建立一條備用供貨線等，即使數(shù)年內(nèi)沒有任何中斷發(fā)生。
　　第二項(xiàng)挑戰(zhàn)與供應(yīng)商管理系統(tǒng)的恢復(fù)能力如何測試并實(shí)施有關(guān)。一家公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須使其全球供應(yīng)商管理系統(tǒng)信服，過高估計(jì)中斷可能性最終會(huì)帶來的利益巨大，因此全球供應(yīng)商管理系統(tǒng)必須具有全球性（而不是地區(qū)性的）機(jī)制來應(yīng)對中斷。在高費(fèi)用地點(diǎn)建立一個(gè)可靠的后援來源，從全球角度看是可行的，即使每個(gè)地點(diǎn)都希望從最低成本地區(qū)獲得供貨。既然分散化的資源，能夠布屬在分割的或者區(qū)域化的供應(yīng)商管理系統(tǒng)里，那么從這個(gè)意義上說，經(jīng)營者們向股東們解釋，為何地區(qū)性成本有任何增加，則完全會(huì)因?yàn)槿蛐猿杀镜臏p少，而變得容易得多。