用技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分

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實(shí)現(xiàn)高性能供應(yīng)商管理系統(tǒng)需遵循五項(xiàng)核心準(zhǔn)則：以客戶為中心、供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分、端到端同步、業(yè)務(wù)敏捷性和先進(jìn)的優(yōu)化方法。其中，供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分代表了供應(yīng)商管理系統(tǒng)思維的最根本變革。在全球經(jīng)濟(jì)的動態(tài)環(huán)境下，隨著市場日益多樣化，制造商和分銷商必須要滿足客戶的全方位需求。了解客戶需求并制定有吸引力的客戶服務(wù)策略，成為企業(yè)保住市場份額并實(shí)現(xiàn)盈利增長的關(guān)鍵因素。很明顯，萬能型供應(yīng)商管理系統(tǒng)戰(zhàn)略已無法有效、盈利地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。企業(yè)需要進(jìn)行供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分，并平衡每個細(xì)分群體帶來的業(yè)務(wù)價值和需要付出的服務(wù)成本。

　　例如，如果貴公司是一家大型消費(fèi)品企業(yè)，主要收益來自沃爾瑪超市，那么貴公司很有可能為沃爾瑪專門組建一個團(tuán)隊(duì)并針對性地制定供應(yīng)商管理系統(tǒng)戰(zhàn)略。沃爾瑪對貴公司的業(yè)務(wù)價值決定了其必須獲得這一高級別的定制服務(wù)。但是，如果貴公司將這一做法推廣到所有小型零售客戶，那么效益-成本比將不太樂觀。貴公司很可能會針對這些客戶制定不同的供應(yīng)商管理系統(tǒng)戰(zhàn)略。

　　供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分主要是根據(jù)客戶和銷售渠道為公司帶來的業(yè)務(wù)價值制定不同的服務(wù)策略。盡管客戶價值差異不一定總像上述沃爾瑪案例中那么明顯，但供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分的總體原則和潛在價值是相同的。因此，對企業(yè)來說，了解供應(yīng)商管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的細(xì)分方式及其對供應(yīng)商管理系統(tǒng)流程的影響，并知曉技術(shù)在實(shí)現(xiàn)盈利性細(xì)分所扮演的角色，是非常重要的。

　　供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分的定義

　　知名IT 研究咨詢公司Gartner 將供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分描述為“綜合利用客戶價值、產(chǎn)品屬性、生產(chǎn)和供應(yīng)能力、業(yè)務(wù)價值考量等信息，（從客戶到供應(yīng)商）設(shè)計(jì)并運(yùn)行顯著不同的價值鏈。從本質(zhì)上講，供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分就是客戶渠道需求和供應(yīng)響應(yīng)能力的動態(tài)協(xié)調(diào)一體化，從而實(shí)現(xiàn)在每個細(xì)分群體的盈利?！?/span>

　　這個復(fù)雜的定義涵蓋了很多工作內(nèi)容，我們可以簡單地分解如下。首先，根據(jù)各供應(yīng)商管理系統(tǒng)組成要素對企業(yè)的價值進(jìn)行分組。例如按照：

    客戶 — 如前文沃爾瑪和小型零售店

    產(chǎn)品 — 某些產(chǎn)品也許對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、客戶或銷量（80/20法則）具有關(guān)鍵意義

    渠道 — 直接配送到消費(fèi)者手中，與由大型零售商配送或B2B訂單有很大區(qū)別

    區(qū)域 — 金磚四國（巴西、俄羅斯、印度和中國）和新興市場的供應(yīng)商管理系統(tǒng)與美國或西歐國家有很大區(qū)別

　　供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分可定義為基于上述一個或多個類別能為企業(yè)帶來的價值大小進(jìn)行的分組，例如銷往沃爾瑪中國區(qū)的大宗商品。價值大小可以按照銷量、銷售額、利潤率、戰(zhàn)略重要性或這些指標(biāo)的任意組合進(jìn)行評估。

　　供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分的第二個要素是服務(wù)成本。比如，一家法國公司服務(wù)其德國客戶的成本與服務(wù)印度客戶的成本可能會截然不同。要確定擴(kuò)展供應(yīng)商管理系統(tǒng)的服務(wù)成本需要首先了解產(chǎn)生這些成本的因素。然而，成本因素并非輕易就能了解，可能需要進(jìn)行一系列的智能估算。供應(yīng)商管理系統(tǒng)的每個細(xì)分都反映了能為企業(yè)帶來的價值，同時對應(yīng)相應(yīng)的服務(wù)成本。

　　為不同的細(xì)分群體提供差異化服務(wù)，保持企業(yè)盈利，是供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分的目的。

　　供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分的實(shí)際運(yùn)用

　　公司的實(shí)物資產(chǎn)，例如原材料、工廠設(shè)備、倉庫、配送中心和渠道等，也許都是相同的，不因細(xì)分群體而有所區(qū)別，但是在進(jìn)行需求預(yù)測和供應(yīng)定位的流程和規(guī)則上，針對每個細(xì)分群體又可以是不同的。供應(yīng)商管理系統(tǒng)專業(yè)人員通過定義這些流程和規(guī)則，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和可盈利增長。讓我們來看一個基于產(chǎn)品的細(xì)分例子，了解供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分如何支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　假設(shè)一家美國制造企業(yè)在全球生產(chǎn)和銷售 1000 種產(chǎn)品，預(yù)測其中50種對未來的市場份額增長具有關(guān)鍵意義。于是，該公司決定首先將這些新品投放到北美市場，然后再逐漸向其它區(qū)域擴(kuò)張。因此，對于該公司而言，其細(xì)分戰(zhàn)略需要綜合考慮產(chǎn)品交集、戰(zhàn)略重要性和區(qū)域等因素。

需求計(jì)劃：由于是新品（或者是重新進(jìn)行市場定位的現(xiàn)有產(chǎn)品），該公司無法基于歷史銷售記錄進(jìn)行需求預(yù)測。對這 50種產(chǎn)品按照市場細(xì)分進(jìn)行需求預(yù)測，首先需要研究類似產(chǎn)品和區(qū)域的市場信息，并與市場營銷和銷售人員緊密交流保持協(xié)同一致。相對于公司的其他產(chǎn)品，采取不同的方式進(jìn)行產(chǎn)品跟蹤，監(jiān)控市場接受程度，并更頻繁地執(zhí)行“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理 (PDCA)”反饋循環(huán)。因此，公司需要采取細(xì)分的需求預(yù)測技術(shù)和績效跟蹤方式，支持重點(diǎn)產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。

庫存計(jì)劃：快速成長期的產(chǎn)品的成功關(guān)鍵因素之一就是庫存和相應(yīng)的客戶服務(wù)水平。該公司即已決定通過這50種商品來提升市場份額，就需要調(diào)整這些產(chǎn)品在北美地區(qū)的庫存政策。更好的服務(wù)水平也就意味著更多的庫存營運(yùn)資金投入。因此，這一細(xì)分產(chǎn)品群體的庫存計(jì)劃，需要提高這些產(chǎn)品在北美地區(qū)的服務(wù)水平（比如，提高到 99%），并或許相應(yīng)降低其他產(chǎn)品的服務(wù)水平（比如，降低到 95%）。與需求計(jì)劃類似，需要監(jiān)控這 50 種產(chǎn)品相關(guān)的庫存和客戶服務(wù)表現(xiàn)，并與公司對這些產(chǎn)品的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。

主生產(chǎn)計(jì)劃和訂單履行：戰(zhàn)略性產(chǎn)品對服務(wù)水平的要要求，務(wù)必對生產(chǎn)和訂單履行規(guī)則產(chǎn)生重要影響。企業(yè)需要調(diào)整需求優(yōu)先級設(shè)定規(guī)則，提高戰(zhàn)略產(chǎn)品的計(jì)劃優(yōu)先性。如果交貨提前期是公司的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢，那么將這些產(chǎn)品加工為成品庫存（備貨型生產(chǎn)，MTS），更貼近客戶，也許會成為優(yōu)先項(xiàng)。而生產(chǎn)或訂單履行延遲戰(zhàn)略（如根據(jù)預(yù)測加工成半成品，再依訂單進(jìn)行裝配）是否適用于這些產(chǎn)品？或許適用，但需要采取不同的操作方式。鑒于該公司力求借助這些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)盈利增長，因此主生產(chǎn)計(jì)劃和訂單配送計(jì)劃都需要相應(yīng)做出調(diào)整，更高效地支持這一細(xì)分群體。

配貨計(jì)劃和訂單承諾：隨著北美市場份額擴(kuò)大，該公司全球各生產(chǎn)基地需要向北美地區(qū)配送更多成品，支持戰(zhàn)略性產(chǎn)品的銷量增長。因此，公司需要調(diào)整配貨規(guī)則，適應(yīng)業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略，確保合理分配各銷售區(qū)域間的產(chǎn)品供應(yīng)。借助合理的配貨，即使在需求增加的情況下，北美地區(qū)仍能在較短時間內(nèi)完成訂單交付。另一方面，由于有限的配貨供應(yīng)，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，歐洲或亞太地區(qū)的突發(fā)需求將需要更長的交貨期?；诩?xì)分群體的戰(zhàn)略性配貨計(jì)劃和訂單承諾，可以平衡業(yè)務(wù)價值和服務(wù)成本，支持企業(yè)盈利目標(biāo)。

可盈利的訂單執(zhí)行：如果執(zhí)行成本太高，您針對戰(zhàn)略性產(chǎn)品潛心制定的計(jì)劃可能在執(zhí)行過程中遇到障礙。有幾個因素需要考慮。首先，在履行戰(zhàn)略性產(chǎn)品的訂單時，公司希望有更短的周轉(zhuǎn)周期和合理的成本。重新調(diào)整倉庫庫位，將戰(zhàn)略性產(chǎn)品的庫存置于預(yù)先揀選區(qū)，移動距離更短，更方便工人快速揀貨，有效降低周轉(zhuǎn)時間和成本。其次，為每項(xiàng)作業(yè)任務(wù)設(shè)立最佳實(shí)踐和操作標(biāo)準(zhǔn)，通過有效的勞動力管理系統(tǒng)降低戰(zhàn)略性產(chǎn)品的收貨、補(bǔ)貨、揀貨和裝運(yùn)工作量和成本，并進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，當(dāng)工作進(jìn)度落后時，主管可以快速做出調(diào)整。

最后，為戰(zhàn)略性產(chǎn)品提供更高的服務(wù)水平，可能會要求更快的補(bǔ)貨速度。這就意味著需要更頻繁、小批量的安排配送，導(dǎo)致運(yùn)輸成本上升。因此，運(yùn)輸成本也必須計(jì)到服務(wù)成本中，并與期望的服務(wù)水平進(jìn)行平衡。仔細(xì)規(guī)劃戰(zhàn)略性產(chǎn)品的裝運(yùn)工作，包括貨載整合、模式選擇、路線選擇、承運(yùn)人選擇等，將大幅降低運(yùn)輸成本，確保較高的服務(wù)水平。

上述簡化案例中的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是在特定區(qū)域主推特定產(chǎn)品，推動企業(yè)盈利性增長。這一細(xì)分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要細(xì)分的供應(yīng)商管理系統(tǒng)響應(yīng)，包括針對需求、庫存、主生產(chǎn)計(jì)劃、訂單履行、配貨、訂單承諾、倉儲、勞動力和運(yùn)輸管理等流程進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這一過程中，實(shí)物資源保持不變，但戰(zhàn)略性產(chǎn)品的整個端到端價值鏈的運(yùn)作方式將有別于其它產(chǎn)品。這就是供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分在實(shí)際工作中的運(yùn)用。

通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)細(xì)分

如上所述，細(xì)分戰(zhàn)略影響到供應(yīng)商管理系統(tǒng)運(yùn)營的各個方面。進(jìn)行供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分，需要仔細(xì)的分析、計(jì)劃和監(jiān)控，平衡高服務(wù)水平與服務(wù)成本。盡管供應(yīng)商管理系統(tǒng)細(xì)分在概念上頗具吸引力，但由于缺乏成熟的決策支持技術(shù)支持端到端的價值鏈，許多年來眾多企業(yè)進(jìn)行細(xì)分的步伐總是不太順利。好消息是：過去幾年間，技術(shù)上已經(jīng)取得巨大進(jìn)步?，F(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)準(zhǔn)備好了，您呢？