房地產(chǎn)管理工單管理系統(tǒng)助力企業(yè)打通資本市場(chǎng)

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　　北京市華遠(yuǎn)集團(tuán)公司成立于1993年，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以房地產(chǎn)業(yè)為主，在金融、商業(yè)、高科技、國(guó)際旅游、物業(yè)管理、餐飲諸領(lǐng)域均具較強(qiáng)實(shí)力。從最早的區(qū)屬開發(fā)企業(yè)，到今天房地產(chǎn)業(yè)最知名的品牌之一，華遠(yuǎn)經(jīng)過(guò)了風(fēng)風(fēng)雨雨傳奇化的發(fā)展歷程。從華遠(yuǎn)的白手起家到二次創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在的華遠(yuǎn)集團(tuán)，這個(gè)走過(guò)傳奇化歷程的企業(yè)在改革中求發(fā)展，積極迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，持續(xù)提升在行業(yè)中的地位。 　　伴隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出全面信息化的發(fā)展勢(shì)頭。而此時(shí)華遠(yuǎn)傳統(tǒng)的管理模式也暴露出諸多問(wèn)題：如何快速審批、快速?zèng)Q策?怎樣提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率?如何完善資金管理?怎樣高效協(xié)同、降低管理成本?……在機(jī)遇與挑戰(zhàn)共同擺在華遠(yuǎn)人面前時(shí)，一場(chǎng)關(guān)于房地產(chǎn)管理運(yùn)作模式的深刻變革在集團(tuán)內(nèi)部開始醞釀。 　　立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，踏上信息化之路 　　打通資本市場(chǎng)、完成戰(zhàn)略布局的華遠(yuǎn)地產(chǎn)，在2003年以全新的陣容飛速發(fā)展。4月，華遠(yuǎn)集團(tuán)正式采用了明源.NET集團(tuán)版售樓管理系統(tǒng)，應(yīng)用于尚都國(guó)際、盈都大廈以及昆侖等項(xiàng)目的銷售管理，這次合作，為華遠(yuǎn)集團(tuán)地產(chǎn)信息化發(fā)展之路劃上了一道起跑線。 　　2004年2月20日，華遠(yuǎn)再次與明源簽約,雙方就明源成本管理系統(tǒng)應(yīng)用于尚都國(guó)際、盈都大廈、昆侖、龍城、東直門等多個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)成本管理和控制的具體事宜達(dá)成一致。華遠(yuǎn)在信息化發(fā)展跑道上開始加速。 　　2006年，華遠(yuǎn)公司通過(guò)信息化對(duì)公司項(xiàng)目開發(fā)所涉及的流程進(jìn)行了全面的梳理，使跨部門之間的協(xié)作、流程與資源管理更加清晰;與此同時(shí)，總部設(shè)在北京的華遠(yuǎn)地產(chǎn)在資金實(shí)力不斷增強(qiáng)的前提下，開始謀求向外擴(kuò)張。2007年華遠(yuǎn)邁出了異地?cái)U(kuò)張的第一步，在長(zhǎng)沙、青島、西安成立了分公司。根據(jù)多年房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，華遠(yuǎn)認(rèn)識(shí)到異地項(xiàng)目管控中容易出現(xiàn)“一管就死，一放就亂”的問(wèn)題，因此華遠(yuǎn)在向異地積極發(fā)展的同時(shí)，將提高異地項(xiàng)目管控能力放在了首位。公司走上了跨區(qū)域發(fā)展的道路之后，也考慮到跨區(qū)域管理的效率和規(guī)范的重要性，同時(shí)，公司上市也對(duì)華遠(yuǎn)的內(nèi)部規(guī)范化和精細(xì)化管理方面提出了更高的要求。因此，華遠(yuǎn)決定實(shí)施工單管理軟件。 　　借力工單管理軟件，實(shí)現(xiàn)異地實(shí)時(shí)管控，解決異地管理難題 　　房地產(chǎn)業(yè)由于其產(chǎn)品的特殊性，開發(fā)周期很長(zhǎng)，一個(gè)開發(fā)周期約需三年的時(shí)間，相應(yīng)的每個(gè)環(huán)節(jié)的過(guò)程也很長(zhǎng)，而且資金占用量巨大，一旦管理失控，造成的損失是巨大的，這就要求管理部門密切跟蹤每一個(gè)環(huán)節(jié)。現(xiàn)在，大多數(shù)房地產(chǎn)公司采用項(xiàng)目公司運(yùn)作模式，缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，在房地產(chǎn)公司逐步進(jìn)入跨地域和全國(guó)化發(fā)展時(shí)期，項(xiàng)目的分散運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)管理能力的“稀釋”，使項(xiàng)目精細(xì)化管理難度不斷加大，管理決策層也難以及時(shí)得到足夠的決策依據(jù)，因此無(wú)法充分調(diào)配各項(xiàng)目之間的資源和預(yù)測(cè)項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)。 　　2007年，華遠(yuǎn)開始全面通過(guò)應(yīng)用明源工單管理系統(tǒng)來(lái)提升管理水平，通過(guò)供方管理、招投標(biāo)、成本和合同管理、銷售、客服和會(huì)員管理、審批工作流等模塊，開始為將來(lái)管理更成熟的市場(chǎng)打根基。為保證工單管理軟件的成功實(shí)施，華遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，由公司副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理孫譽(yù)晏親自掛帥，成立專門負(fù)責(zé)信息化實(shí)行的管理員小組，定期開會(huì)，時(shí)時(shí)跟進(jìn)信息化實(shí)施狀況，并加以改進(jìn)，將每一步都落到實(shí)處。 　　2007年末，工單管理軟件實(shí)施完成。驗(yàn)收會(huì)上，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人許寧說(shuō)：“華遠(yuǎn)在2007年成立了異地分公司，隨著工單管理系統(tǒng)建成投入使用，管理模式也進(jìn)一步進(jìn)行了梳理，技術(shù)手段上也為實(shí)現(xiàn)異地管控提供了一個(gè)很好的平臺(tái)。這些基礎(chǔ)條件具備后，業(yè)務(wù)開發(fā)就可以順利進(jìn)行了，可以大踏步往前走了!” 　　完善審批流程，提高工作效率和效能，縮短公司決策時(shí)間 　　項(xiàng)目的整體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，有大量的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行各個(gè)部門層層審批。華遠(yuǎn)以前內(nèi)部文件都是紙質(zhì)的打印稿，在文件流轉(zhuǎn)方面曾經(jīng)出現(xiàn)以下問(wèn)題;一是文件在送會(huì)簽之前缺乏良好的協(xié)作，經(jīng)常導(dǎo)致會(huì)簽延誤;二是會(huì)簽過(guò)程不透明，發(fā)起者無(wú)法第一時(shí)間了解文件的批復(fù)情況，而監(jiān)管部門也無(wú)法從整體上對(duì)會(huì)簽過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和管理。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的深入調(diào)研，要徹底解決這些問(wèn)題，必須完善審批流程。根據(jù)華遠(yuǎn)的實(shí)際情況啟用了工單管理系統(tǒng)工作流管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)電子化審批業(yè)務(wù)。例如業(yè)務(wù)部門每發(fā)起一個(gè)審批，都會(huì)自動(dòng)進(jìn)入審批流程，通過(guò)工作流去流轉(zhuǎn)，每個(gè)決策都會(huì)體現(xiàn)在流程中，使所有的信息都有一個(gè)延續(xù)，每個(gè)負(fù)責(zé)人都可以跟蹤其發(fā)起的文件處于什么位置，避免了紙制文件異地傳遞造成的信息重復(fù)、丟失的情況，意見在流轉(zhuǎn)的過(guò)程中不會(huì)被篡改，保證了工作的準(zhǔn)確性。所有審批過(guò)程，會(huì)自動(dòng)納入系統(tǒng)監(jiān)控和存檔，在需要的時(shí)候，可以方便調(diào)用查看。工作流的啟用，真正實(shí)現(xiàn)了審批流程化的總體目標(biāo)，不但降低了內(nèi)部文件會(huì)簽的滯留時(shí)間，提高了整體工作效率，各部門之間的工作也達(dá)到了高度協(xié)同，縮短了公司決策時(shí)間。 　　項(xiàng)目負(fù)責(zé)人許寧介紹說(shuō)：“長(zhǎng)沙發(fā)起一個(gè)論證要求在三天就審批完畢，這種異地的審批如果沒有工單管理系統(tǒng)支持是不可能實(shí)現(xiàn)的。公司每月有一萬(wàn)多個(gè)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，每月都會(huì)對(duì)誤簽率有一個(gè)統(tǒng)計(jì)，哪些是因?yàn)闆]有事先溝通延誤的，哪些是因?yàn)楣?jié)假日拖延的，都會(huì)予以公布，以督促公司人員提高工作效率。” 　　有效整合工作流審批后，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與審批流程有機(jī)結(jié)合起來(lái)，由此打破了地域限制，滿足了華遠(yuǎn)全國(guó)應(yīng)用的管理要求，規(guī)范和統(tǒng)一了公司管理要求和制度。 　　弱化地域差異，加強(qiáng)成本控制 　　“地產(chǎn)項(xiàng)目多，分布廣，管理跨度大”，已經(jīng)成為現(xiàn)代大型房地產(chǎn)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)特征。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如何高效率的、低成本的管理好這些分布廣泛、數(shù)目眾多的房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目，已經(jīng)成為制約房地產(chǎn)高速發(fā)展的一大難題。降低企業(yè)異地管理難度，減少企業(yè)管理成本，加強(qiáng)異地公司和總部的信息溝通，迫在眉睫。通過(guò)實(shí)施工單管理系統(tǒng)，華遠(yuǎn)不但弱化了地域差異，加強(qiáng)了成本控制，而且通過(guò)統(tǒng)一的平臺(tái)，達(dá)到了信息的整合，使信息的流轉(zhuǎn)和交換不受區(qū)域限制，節(jié)約了管理成本，也促進(jìn)了華遠(yuǎn)自身成本管理模式的優(yōu)化。 　　該系統(tǒng)的應(yīng)用以華遠(yuǎn)地產(chǎn)的成本管理主控部門為核心，包括成本管理中心、財(cái)務(wù)部、計(jì)劃部;各業(yè)務(wù)部門各司其職進(jìn)行參與，包括工程部、前期部、設(shè)計(jì)部、辦公室等。華遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)部門登記到系統(tǒng)中的合同或費(fèi)用，由成本中心即時(shí)拆分，第一時(shí)間形成項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本，而且拆分模式、拆分原理、拆分明細(xì)一一保存在系統(tǒng)中，可隨時(shí)查看。同時(shí)通過(guò)拆分可以形成動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)付成本多條成本線索，并與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，以達(dá)到控制動(dòng)態(tài)成本的執(zhí)行和預(yù)估待發(fā)生成本的作用。項(xiàng)目支出成本是最難控制的，這一部分可由該系統(tǒng)自動(dòng)生成，加上收入和其他類別的現(xiàn)金流出，形成了華遠(yuǎn)的現(xiàn)金流體系，解決了公司在某段時(shí)間內(nèi)忽然資金不足沒有及時(shí)貸款，或者資金過(guò)分寬裕引起不必要浪費(fèi)的問(wèn)題。 　　根據(jù)明源軟件應(yīng)用資料顯示，實(shí)施工單管理軟件后，在業(yè)務(wù)收益上，縮短了月度資金計(jì)劃上報(bào)確定周期，并使資金計(jì)劃更為準(zhǔn)確，提高資金利用率，節(jié)省企業(yè)不必要支出。華遠(yuǎn)的資金上報(bào)周期由8天縮短至5天，資金準(zhǔn)確率由40%提高至80%。同時(shí)，縮短了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期，銷售日?qǐng)?bào)由1小時(shí)縮短至15分鐘。 　　梳理內(nèi)部流程，實(shí)現(xiàn)信息共享，促進(jìn)工作協(xié)同 　　實(shí)施信息一體化建設(shè)，已經(jīng)上升到華遠(yuǎn)戰(zhàn)略管理的高度。經(jīng)項(xiàng)目組調(diào)研后確定，通過(guò)搭建統(tǒng)一的信息化平臺(tái)來(lái)提高企業(yè)的整體信息互通和流程協(xié)同，在