財險企業(yè)呼叫中心建設(shè)的風(fēng)險管理

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伴隨中國金融市場對外的逐步開放，中國保險業(yè)正在由國內(nèi)競爭轉(zhuǎn)向國際競爭。對于財險公司而言，簡單的價格競爭已經(jīng)不足以適應(yīng)市場發(fā)展的要求，新的營銷模式成為關(guān)注的焦點，車險電銷模式便在這種需求下應(yīng)運而生。平安保險做了國內(nèi)第一個吃螃蟹的企業(yè)，2007年7月，平安推出了國內(nèi)第一個車險電銷專屬產(chǎn)品。隨后中國人保也獲得了保監(jiān)會電銷車險業(yè)務(wù)的資格，緊鑼密鼓地開始了電子商務(wù)中心的籌劃工作。今年大地車險和太保車險也紛紛進軍車險電銷業(yè)務(wù)。

呼叫中心作為電話營銷必不可少的信息化平臺，也成為眾多財險企業(yè)的投資點。然而，呼叫中心從開始籌建時就注定要先成為一個成本中心。據(jù)資料顯示，一個100坐席的呼叫中心硬件設(shè)備投資就高達500萬元人民幣，每年的運營成本也趨近于700萬元。而將呼叫中心由成本中心轉(zhuǎn)向利潤中心的投資將會更多。因此，建設(shè)呼叫中心時進行有效的風(fēng)險管理是十分必要的。

一、呼叫中心建設(shè)風(fēng)險識別與估測

建立一個先進技術(shù)的呼叫中心首先進行需求分析，制定相應(yīng)的建設(shè)目標，選擇系統(tǒng)平臺;其次進行要領(lǐng)設(shè)計，采用先進方案;再次，理順業(yè)務(wù)流程，進行詳細設(shè)計;最后，做好系統(tǒng)安裝，啟動要求監(jiān)測。建成呼叫中心后，更多的是應(yīng)該考慮呼叫中心系統(tǒng)的運營情況，因為它決定了呼叫中心的成功與否。

呼叫中心建設(shè)過程中將產(chǎn)生各種風(fēng)險，按階段識別為：

需求分析階段風(fēng)險：需求分析是呼叫中心建設(shè)的基礎(chǔ)和來源。一般來講，該階段將決定呼叫中心的建設(shè)方式。企業(yè)市場規(guī)模的大小、業(yè)務(wù)量的多少及狀態(tài)等直接影響到建設(shè)方式的選擇。由于市場的不穩(wěn)定性，需求分析和預(yù)測的準確性大打折扣，因此，在該階段隱藏著實際業(yè)務(wù)量與預(yù)測業(yè)務(wù)量出現(xiàn)較大偏差的風(fēng)險，一旦此風(fēng)險發(fā)生，將會對呼叫中心的運營及業(yè)務(wù)的開展產(chǎn)生很大的負面影響。業(yè)務(wù)量不足，將導(dǎo)致坐席閑置，業(yè)務(wù)單位成本增加，降低了業(yè)務(wù)的盈利能力，增加了呼叫中心運營負擔;業(yè)務(wù)量溢出，雖然呼叫中心坐席可以充分利用，但是隨著溢出量的增多，企業(yè)在市場中的形象將會受到影響，同時企業(yè)還將面臨擴容、系統(tǒng)兼容等多種因素的干擾，使呼叫中心不堪重負，效率降低，成為提升業(yè)務(wù)利潤增長率的制約。

要領(lǐng)設(shè)計階段風(fēng)險：在該階段，企業(yè)將決定呼叫中心的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)設(shè)備、組織架構(gòu)及運營模式等一系列環(huán)節(jié)。此過程中，最容易且是最嚴重的風(fēng)險在于成本估算的差異和技術(shù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)模式的不匹配。多數(shù)企業(yè)在呼叫中心建設(shè)成本估算時由于經(jīng)驗的缺乏無法全面預(yù)測建設(shè)成本，特別是對運營費用的把握常常相差數(shù)倍。因此，實際建設(shè)成本過分超出預(yù)算成為困擾項目執(zhí)行者的一大難題。這就使得企業(yè)對呼叫中心的投入猶如一個無底洞，一投再投，嚴重影響了企業(yè)資金鏈的正常運轉(zhuǎn)，也為呼叫中心的“成本”角色加重了色彩。此外，很多公司或者系統(tǒng)集成商因為初始投入成本、建設(shè)經(jīng)驗或者運營經(jīng)驗等方面的限制，在呼叫中心建設(shè)初期很重視技術(shù)平臺的建設(shè)，但忽視了運營思想在系統(tǒng)方案中的體現(xiàn)，在系統(tǒng)建成后，再去完善運營系統(tǒng)，這樣極大地增加了呼叫中心的運營和管理成本，也影響到管理效率。

流程設(shè)計階段風(fēng)險：好的流程設(shè)計必須能夠體現(xiàn)效率和效益的結(jié)合。從企業(yè)資源投入能力，流程的層次、范圍、規(guī)模、價值的角度對業(yè)務(wù)流程進行界定，謀求系統(tǒng)資源的最優(yōu)化配置。不合理的流程將會降低項目的效率，更有甚者將會阻礙項目服務(wù)水平的提高，增加企業(yè)成本，久而久之將發(fā)展成為制約項目成長的絆腳石。

安裝監(jiān)控階段風(fēng)險：該階段主要存在的風(fēng)險在于系統(tǒng)安裝的穩(wěn)定性及性能的匹配程度等。

運營維護階段風(fēng)險：呼叫中心作為勞動密集型和知識密集型雙重并舉的行業(yè)，經(jīng)驗對于運營維護起著至關(guān)重要的作用。呼叫中心是與客戶直接交流的窗口，客戶千變?nèi)f化的特點并非通過短時間的經(jīng)歷就可以全面掌握。因此，豐富的項目運營經(jīng)驗將在很大程度上提高項目效率和降低運行成本。而對于初建的呼叫中心，深入了解企業(yè)的運營管理人員往往最缺乏的便是呼叫中心的運營經(jīng)驗。這也造成了呼叫中心運營上的一大難題。此外，呼叫中心一線座席高達50%以上的人員流失率也是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的難題。

二、呼叫中心建設(shè)風(fēng)險評價與預(yù)防

呼叫中心建設(shè)風(fēng)險評價的方法較多，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)運營特點及業(yè)務(wù)模式選擇適合方便可行的方法?？v觀國內(nèi)呼叫中心建設(shè)歷程，業(yè)務(wù)量與呼叫中心規(guī)模的匹配程度、成本估算的準確性及呼叫中心運營中的經(jīng)驗缺乏是影響程度較高且最易發(fā)生的風(fēng)險。

業(yè)務(wù)量與呼叫中心規(guī)模匹配程度風(fēng)險的預(yù)防

預(yù)防該種風(fēng)險最有效的方法是利用數(shù)據(jù)來做決策支撐。管理體系健全的企業(yè)對成熟業(yè)務(wù)的市場和規(guī)模都有很好的數(shù)據(jù)沉淀，這些數(shù)據(jù)將會對呼叫中心的建設(shè)起到強有力的支撐。由于通過呼叫中心開展業(yè)務(wù)需要制定較為規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，相對于傳統(tǒng)方式其業(yè)務(wù)成果易于統(tǒng)計，并且每天數(shù)據(jù)積累和消耗量都能達到較高的量級，因此，通過在已有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上預(yù)測的未來業(yè)務(wù)的偏差較小，對未來業(yè)務(wù)的規(guī)劃有著很好的指導(dǎo)作用。然而，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的管理體系仍處于完善過程中，即使是體系健全的企業(yè)在決策時多數(shù)采用頭腦風(fēng)暴法，基于數(shù)據(jù)的決策較少。因此，企業(yè)在運營過程中對數(shù)據(jù)的重視度很低，故而真實有效的數(shù)據(jù)積累也較少。如果基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行業(yè)務(wù)預(yù)測，可能導(dǎo)致較大偏差，特別是一些新業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)的積累幾乎為零，因此，解決該問題的第一步應(yīng)該先進行有效的數(shù)據(jù)積累，即可以進行業(yè)務(wù)測試。商業(yè)中的業(yè)務(wù)測試類似于IPO中的路演，是對即將開展業(yè)務(wù)的一個演練。將業(yè)務(wù)短期外包是業(yè)務(wù)測試最有效的方法之一。

長久以來，眾多企業(yè)將業(yè)務(wù)外包的出發(fā)點局限于成本的節(jié)約，他們忽視了外包另一個顯著的優(yōu)勢那就是規(guī)避風(fēng)險。特別是對于那些利用呼叫中心開拓新渠道的企業(yè)，冒然投資上千萬開展新渠道的風(fēng)險巨大。若市場前景不明朗將導(dǎo)致投資失敗，更為嚴重的是呼叫中心每年的運營費用也將是一筆很大的投入，因此，企業(yè)可以選擇將新業(yè)務(wù)外包，經(jīng)過一段時間的調(diào)查和數(shù)據(jù)積累，再對自建呼叫中心進行可行性分析，最后做出理性決策。這種運作方式，對于短期項目而言節(jié)約了成本，避免了錯誤性投資;對于長期項目而言在風(fēng)險防范的基礎(chǔ)上增加了呼叫中心的運營經(jīng)驗。

成本估算偏差風(fēng)險的預(yù)防

目前，在業(yè)內(nèi)對呼叫中心建設(shè)成本的估算有多種觀點，從幾十萬到上百萬的價格差異令人費解。投資成本是投資決策中必須考慮的一個因素，幾十倍的價格差距成為決策的一個結(jié)石。之所以成本會有如此之大的差距在于各觀點核算的標準并不一致，而較為科學(xué)且易于執(zhí)行的成本核算標準為總體擁有成本。

總體擁有成本(TCO)，即一次性成本與多發(fā)性費用之和在整個項目生命周期中的平均值，它的計算公式為：TCO=(一次性成本+多發(fā)性成本)/覆蓋項目的整個生命周期。針對呼叫中心行業(yè)，TCO主要包括前期投入與后期運營費用，其中前期投入包括職場建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)和支持性成本，支持性成本需考慮的因素主要包括：(1)職場地點的距離造成的差旅交通費用;(2)人員招聘培訓(xùn)費用;(3)項目執(zhí)行力度不足造成的變更費用等等。后期運營費用包括固定成本(費用)部分和可變/半可變成本(費用)部分。通常業(yè)內(nèi)對前期投入與后期運營費用有一個3：7的概念。上述內(nèi)容構(gòu)成呼叫中心建設(shè)的成本要素，具體來看，這些要素與建設(shè)規(guī)模(通常所說的坐席數(shù)量)、建設(shè)目標(成本中心還是利潤中心)和運作方式(業(yè)務(wù)流程從導(dǎo)入到穩(wěn)定的時間周期)等密切相關(guān)。

TCO要素分析方法全面地衡量了建設(shè)呼叫中心所需考慮的要素，在此基礎(chǔ)上進行的成本估算能較為真實地反應(yīng)實際發(fā)生的費用，為投資決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

運營經(jīng)驗缺乏風(fēng)險的預(yù)防

呼叫中心對于一般企業(yè)而言都是較為陌生的領(lǐng)域，其有著獨特的運營管理模式。企業(yè)在進行呼叫中心運營時，面臨的首要問題是讓誰來負責管理，是內(nèi)部調(diào)劑還是外部招聘。二者皆有利弊。內(nèi)部調(diào)劑的管理層對企業(yè)文化、制度十分熟悉，但是，對呼叫中心的運營可能一無所知;外部招聘的管理層對呼叫中心輕車熟路，但是與企業(yè)文化的磨合則可能需要較長的時間。目前，業(yè)內(nèi)的多數(shù)做法是由公司高層人員總體負責呼叫中心的管理和戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)呼叫中心與公司各部門間的溝通與資源配置。另外招聘一名在呼叫中心運營管理方面有豐富經(jīng)驗的高管負責呼叫中心的運營事務(wù)，作為呼叫中心戰(zhàn)略方針決策的輔助角色。這種做法，一方面避免了內(nèi)部調(diào)劑人員呼叫中心專業(yè)管理經(jīng)驗的欠缺，另一方面，也能保證新招聘的人員在公司內(nèi)部人員帶領(lǐng)下盡快深入了解企業(yè)文化、制度等。（IT專家網(wǎng)）